• Para Germán Efromovich, 2018 será un año de consolidación para Avianca, sobre todo en México y Brasil, países donde contará con una flota nueva. Mientras tanto, el ejecutivo colombo-brasileño negocia un joint venture con United Airlines, que les permitirá, entre otras cosas, sumar eficiencias, esfuerzos y dar más alternativas al viajero.

-Las perspectivas del sector aerocomercial son muy promisorias. La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) estima que se duplicará el tráfico aéreo a 2034 en la región. ¿Cuál es su opinión?
-Así es, si consideras que somos países a los que llaman emergentes y vamos camino a ser desarrollados. Estados Unidos transporta 870 millones de pasajeros por año. O sea, cada estadounidense hace 2,5 vuelos de avión por año en promedio. En Europa son 700 millones de viajeros por año con 1,4 viajes per cápita. En América Latina, tenemos 270 millones de pasajeros al año, o sea menos de 0,5 vuelos per cápita. Entonces puedes decir “No voy a llegar a los niveles de Estados Unidos porque es la economía que más evoluciona, pero sí voy a alcanzar a Europa que tiene sus problemas, como el Brexit y otros, y voy a llegar a 1,5”. Estás hablando de casi triplicar. Ahora, ¿eso puede pasar? Primero, estamos pasando por un momento político positivo. En los dos o tres últimos años, los resultados en las elecciones presidenciales en varios países han sido muy favorables para un equilibrio económico, para una política de crecimiento. El momento populista ya pasó. De repente vuelve, como todo, pero para los próximos 10 años las perspectivas son buenas.
Tenemos a la nueva clase media, la nueva clase C, llegando y, además, el costo de volar ha disminuido de manera impresionante. Ese mito de que el pasaje aéreo es caro es la mayor imbecilidad que cualquier persona racional puede decir.

-¿Pero no será que ya es demasiado barato? Porque en muchas líneas aéreas, particularmente en América Latina, la rentabilidad es mucho más baja que en el resto del mundo.
-Sin duda. La rentabilidad de una aerolínea es de 7%, 8% o 9%, y la mayoría del tiempo los intereses les cuestan eso y más y trabajan para los bancos. Entonces sí, es un mercado medio ingrato a pesar de sus números grandes y en este quien corre mayor riesgo es el operador de la aerolínea, quien es el que menos gana. Y el modelo de privatización de los aeropuertos –en mi opinión– en la región es totalmente equivocado y va a colapsar.

-¿Por qué?
-Porque es un modelo donde hay un conflicto de intereses entre todas las partes involucradas. El concesionario tiene conflicto con la aerolínea, con el pasajero y con el gobierno. El gobierno tiene un conflicto porque le interesa, cuando licita, quién le mete más plata al bolsillo. Entonces quiere más plata. Queriendo más plata el que gana la concesión, para pagar lo que ofreció y su inversión, tiene que cobrar una tasa aeroportuaria mucho más alta y al mismo tiempo después los servicios a la aerolínea o a la gente son exorbitantes. Te doy un ejemplo. 15 o 20 años atrás en los aeropuertos, cuando no había ese conflicto y eran administrados por los gobiernos y eran un servicio público, ¿tú qué comprabas en duty free? Perfumes, licores y chocolates. Hoy puedes comprarlos más baratos en el supermercado. Eso porque [las marcas] no consiguen pagar el alquiler. Los aeropuertos se han transformado en grandes centros comerciales.

-Panamá es un caso paradigmático
Tengo que sacarme el sombrero por Panamá, porque de lo que yo conozco es el único país donde la aerolínea, el gobierno y el aeropuerto trabajan en conjunto y funciona. Tienen un mismo objetivo.

-¿Cómo funciona esa alianza tripartita allí?
-No conozco el detalle, pero sé que trabajan muy alineados y el Grupo Motta tiene una gran participación en todo. No hay monopolio, funciona y quien quiera entrar puede intentarlo, pero no podrá conseguir competir porque lo hacen bien. No hay conflicto directo.

-Hablemos de 2018. ¿Qué novedades están pensando hacer en Avianca Holdings?
-Nuestro 2018 es un año más de consolidación. Tenemos que consolidar y prepararnos para lo que viene. Es público que estamos en negociaciones para un joint venture con United Airlines. Queremos concluir eso, Dios quiera, este año o el primer semestre [de 2019]. Estamos consolidando Brasil con una flota prácticamente nueva y posicionándonos dentro de nuestro nicho. No queremos ser los mayores, pero sí los mejores. Hoy día somos el número cuatro y de las cuatro aerolíneas somos la menor. No tenemos interés de ser la mayor, queremos continuar siendo la mejor.

-¿Con cuánto de participación?
-Estamos con el 14% en Brasil. Y queremos empezar en Argentina. Tuvimos un atraso de un año y medio por un problema político y tuvimos que ir a juicio para resolverlo. Fuimos el marisco entre la ola y la roca. Este año debemos empezar a volar los jets en Argentina y consolidar nuestra entrada a México. Es un año de consolidación de nuestros proyectos, que son públicos y que toman tiempo, especialmente porque todo esto envuelve abogados y cuando es así lo que tiene que demorar una semana, demora un año.

NO EXISTE IMPEDIMENTO

-¿Qué puede contar sobre el trato con United?
-Por el momento, nada. Primero, porque no soy el vocero oficial de Avianca Holdings. [Segundo] porque Avianca es una empresa pública que está en bolsa y por lo tanto cualquier información que sea relevante tiene que seguir el camino formal, porque si no, no es legal con la Comisión de Valores Mobiliarios de Estados Unidos. Lo único que puedo decir es lo que anunciamos públicamente, hay una negociación de un joint venture. Esa negociación está andando, no tal vez a la velocidad que nos gustaría, pero está evolucionando de forma positiva. Ojo, cuando hablamos de joint venture, queremos decir “comercial”.

-¿No hay entonces una fusión o asociación?
-En aviación, el término joint venture es mal utilizado. Esto no es una sociedad, es un acuerdo comercial estratégico donde las compañías se mantienen totalmente separadas y tienen ciertos acuerdos que deben pasar por los órganos regulatorios para su aprobación. Es una forma de sumar eficiencias, esfuerzos y dar más alternativas al viajero.

-Tampoco es solo un código compartido.
-Más allá del código compartido, compartir metales, informaciones, tecnología para abaratar los costos… En fin.

-¿Por qué entonces la familia Kriete –socios salvadoreños de Avianca que poseen el 21,9% de las acciones, mientras que el 78,1% le pertenece a Synergy, grupo empresarial controlado por Efromovich– los demandó a usted y a United por negociar un acuerdo secreto, según comunicado público, “para desviar cientos de millones de dólares de Avianca y sus accionistas, a objeto de evitar un desastre financiero personal”?
-Les prometo que cuando se firme (el acuerdo con United Airlines) les cuento mi opinión del porqué. En este momento no sería ni constructivo ni inteligente de mi parte emitir cualquier comentario.

-¿Ya no hay problema, entonces, con los Kriete? ¿Todo está solucionado?
-Se terminó. No existe más un impedimento, por lo menos que yo sepa. Al contrario, el formalismo que existe es que se sacaron las demandas y Kingsland, que es la empresa que el señor Kriete administra y es la accionista, no se opone a que se concluya el negocio con United.

PASIVOS

-Analizando el balance de Avianca, llama la atención lo siguiente: en 2017 generaron ingresos por US$ 4.441 millones y obtuvieron un margen operacional de US$ 293 millones, lo que representa un 6,6%, pero ustedes pagaron en intereses US$ 189 millones, que los deja casi sin dinero para servir el capital de la deuda, que a largo plazo es de US$ 3.753 millones.
-La contabilidad es calculada. Hay que entender que cuando tienes un pedido de aviones debes pagar pre-delivery payments (PDP), porque firmaste los compromisos. Eso hay que ponerlo en el balance.
Como todo el mundo, si yo importo máquinas para tejer, tengo que ponerlo. Con la diferencia de que tú también vas a tener el tejido, y el tejido te va a generar ingresos y vas a contabilizar el tejido en el almacén. Yo no puedo. Yo contabilizo lo que voy a gastar en el avión, pero no puedo decir lo que el avión va a traer para pagar.

-Se trata de una gran deuda. Vamos a hacer el siguiente supuesto: que su empresa sigue facturando para adelante y que los intereses no suben, cosa que no es verdad, que es un supuesto heroico, digamos, porque los intereses están subiendo ya…
-No, en nuestro caso es al contrario. Una parte de esta deuda fue contraída cuando la empresa estaba saliendo de Chapter 11 y donde su rating era 1. Inclusive una buena parte del bono [se emitió] antes que fuéramos a la bolsa y fue carísimo. Hoy estamos financiando aviones y contrayendo deudas de 30% a 40% más baratas. Hoy financio aviones abajo del 3%.

-El análisis que hicimos básicamente muestra que si a Avianca sigue yéndole bien, pero solo generando y pagando intereses, y al volumen que pagan hoy día van a demorar 30 o 40 años en pagar la deuda, lo cual es inviable.
-Primero, estamos pagando la deuda. En segundo lugar, esa deuda tendrá que ser refinanciada a un valor más barato ahora y tenemos condición de conseguirlo y pagar una parte. Este año tenemos un resultado líquido neto de US$ 96 millones.

-Pero tampoco pueden ingresar todo eso…
-Vamos a entregar (a nuestros inversionistas) veintitantos por ciento de dividendos, como siempre lo hemos hecho, porque nosotros apostamos en nuestro inversionista.

-¿Cuánta plata entonces de los US$ 96 millones destinarán a amortización de deuda?
-El enfoque en la industria de la aviación es que es intensiva en capital y mucho. No es saludable para una compañía aérea no tener deudas.

-En eso estamos de acuerdo, pero tampoco es saludable tener el nivel de deuda que ustedes tienen, que les exprime toda la caja.
-Mira lo que tenemos en caja. Cerramos con US$ 500 millones en 2017.

-Pero también tienen en pasivos corrientes US$ 600 millones más que en activos corrientes. O sea que tampoco tienen una caja.
-Pero depende cómo la vas a jugar y qué estás haciendo ahora.

-No queremos convertir esto en un foro de lo que nosotros pensamos y ustedes piensan. Lo que queremos es que den respuestas. La pregunta es la siguiente: si uno mira los estados financieros, diría: “Entonces el señor Efromovich necesita vender esta aerolínea”, porque si vamos a abonar solamente US$ 30 millones por año, esos casi US$ 4.000 millones no se pagan nunca. Ahora, su respuesta iba encaminada: “Voy a renegociar el crédito, voy a bajar las tasas”…
-Se están equivocando en una cosa básica. Esos casi US$ 4.000 millones envuelven aumento de flota, y no solo cambios de aviones. Eso significa aumento de revenue y eso a su vez significa que a fin de año, en vez de sobrar 100, van a sobrar 300. Hoy solo nuestra empresa de viajero frecuente [LifeMiles] vale lo que vale la aerolínea. Y es totalmente líquida y no hay casi gastos. Si queremos hoy vender 30% de esa empresa, pagamos la deuda de hoy de corto plazo.

-Su respuesta es: nosotros tenemos activos como por ejemplo el que acaba de mencionar, que nos permitirían de alguna manera liquidar una parte…
-Si es que quisiéramos. Pero nosotros entendemos que si tú analizas el business plan de la compañía, obviamente a largo plazo, se consigue pagar la deuda creciendo. O sea, proyecto que la compañía facture, en vez de US$ 4.000 millones, unos US$ 8.000 o US$ 10.000 millones en cinco a seis años, y ahí sobrarán no 100, sino 300 o 400.

-Si uno mira el balance de Latam y Copa, el de Copa es el mejor, es una maravilla.
-Es una maravilla.

-Pero el de ustedes es bastante más malo que el de Latam, porque estamos comparando peras con peras. O sea, Latam también es una línea aérea, y por el bono que emitió Latam en un momento dado nadie dio un peso… ¿Ustedes han emitido bonos últimamente?
-No.

-¿Y tienen planes de emitir bonos?
-Tenemos planes de hacer varias cosas, entre ellas bonos, pero no sabemos aún.

LOCURA

-Cuéntenos cuál es el plan de las finanzas.
-El plan de las finanzas en este momento está siendo estudiado porque presenta varias alternativas. No olvidemos que tenemos una empresa de turismo virtual en sociedad con almacenes Éxito, que es el grupo Casino. Tenemos también una de servicios aeroportuarios. Solo ese grupo de empresas muestra un volumen que vale casi el doble de la aerolínea. Entonces hay un plan grande que todavía no está concluido en este momento, y, como les digo de nuevo, no puedo comentar algo que no está concluido, porque puede ser tomado como una información no oficial, que es una información sensible. Poseemos varias alternativas dentro del Grupo Avianca Holdings que nos dan la tranquilidad de que estamos muy saludables y el mercado lo está reconociendo en el valor de la acción, del rating y del bono.
Ojo, la compañía tuvo muy buenos resultados operacionales en 2017 después de [atravesar] la peor huelga en la historia de la aviación. Y en Brasil conseguimos crecer y sobrevivir sin emitir bonos, sin que China nos ponga plata en la mayor crisis económica de la historia del país y donde a las aerolíneas les entró plata de todos lados. Los chinos le metieron plata a Azul, Delta le metió una fortuna a Gol y Latam le metió a TAM. Por eso digo que el mercado está reconociendo nuestro desempeño y eso demuestra que en el fondo todavía en el mundo de hoy, por más tecnología y globalización, las empresas las hace la gente. Lo estamos haciendo bien.

-No decimos que lo están haciendo mal. Al contrario, estamos impresionados. Lo que decimos es que, desde nuestra perspectiva, hay problemas financieros.
-Les digo una cosa muy simple. [Avianca en] Brasil se hizo de cero. No tenía acciones, ni bonos, ni nada y ha crecido y es considerada la mejor empresa de la región. Hay que tener mucho cuidado en términos prácticos con lo que realmente se ve en un balance, en donde tienes reglas contables. Para nosotros lo que vale es la cuenta del panadero, lo que entra y lo que sale, es plata y plata. Entonces yo sé lo siguiente, compro un avión y me endeudo, no importa cuál sea la deuda, yo sé que voy a generar con aquello lo suficiente y un poquito más para pagar esa deuda. Finito.

-Hace unos meses hubo rumores de que usted estaba tocando puertas para vender Avianca. (A fines de 2016, el New York Times publicó que Delta, United y Copa estaban interesadas en Avianca). ¿Fue cierto?
-Yo no golpeé puertas. Hicieron ofertas. Inclusive ofertas muy buenas. Pero Avianca no está a la venta. No quiero venderla.

-¿En cuánto valoriza Avianca?
-Puedes ofrecerme lo que quieras, pero no la quiero vender.

-Correcto, ¿pero cuánto vale a su juicio?
-Para mí, cuatro veces lo que el mercado está diciendo.

-¿Y en cuánto la valoriza el mercado?
-En US$ 1.100 millones. Pero para mí vale US$ 5.000 millones.

-Es difícil ganar dinero en la aeronavegación comercial… Hay negocios más rentables.
-Así, es, [pero estoy aquí] porque estoy loco.

UNA LEGACY MÁS
-Se hablan de muy buenas perspectivas para el negocio los próximos años. Pero las low cost están crecieron en la región…
-Para mí ese "fantasma" de las low cost no existe. Es un modelo de alta densidad de aviones. Entonces, el tipo les pone 20% más sillas y en los mercados que los consigue llenar él puede cobrar 20% más barato. Pero, miren ustedes -y ahí viene la diferencia-, nos hicieron un gran favor a las legacy [aerolíneas tradicionales]. Les explico. Las low cost entran aquí nuevitas con aviones nuevos y dinero fresco. Pasa la luna de miel y cuando tienen que hacer mantenimiento de aviones y cubrir otros costos, se dan cuenta de que la vida real es otra. Entonces, al final del día, [la estructura de costos de] las low cost se acercan a las legacy, pues el costo del avión, el piloto y el combustible son lo mismo, pero con pequeñas diferencias. Y en el caso de las legacy, justamente por esa presión que genera la llegada de las low cost, se ponen más eficientes y sus costos y precios bajan. ¿Qué va a pasar? Pienso que habrá clientes para los dos. Siempre habrá alguien que va a pagar US$ 100 para viajar parado y gente que no quiere volar en posición fetal y va a pagar US$ 150 para ir sentado y comer un sándwich... Además, tengo dudas de que las low cost funcionen en algunos mercados.

-¿Cómo cuáles?
-México y Chile. Ello porque una de las ventajas que tiene el sistema low cost no solo radica en los vuelos cortos. En Europa, por ejemplo, además de que la demanda por vuelos cortos es mayor, las low cost van a aeropuertos alternativos donde les pagan por aterrizar. Con eso ellos pueden tener una oferta más eficaz. Ahora, aquí en América Latina nadie te paga para aterrizar. A mí no me asustan las low cost. Ya las estamos enfrentando en Colombia y gracias a Dios nuestro mercado está ahí.

-¿Qué planes para el Perú y Chile?
-En el Perú tenemos Avianca Perú y nos está yendo bien. Tenemos un plan de desarrollo sustentable. No estamos haciendo locuras y estamos esperando que entre JetSmart con los 70 aviones que dijo para Chile [el grupo estadounidense Indigo Partners anunció que destinará 70 aeronaves a su filial chilena low cost, JetSmart, con el propósito de posicionarla en la cabeza del mercado local y sudamericano]. Imagínense. Ni la suma de aviones latinoamericanos de todos los países tiene 70 aviones. Puede ser que resulte. Vaya a saber. Es futurología. Pero la lógica te muestra lo contrario.
Doy un ejemplo: Gol en Brasil empezó con sistema low cost y tenía alta densidad, pero un día se dio cuenta de que tenía un monte de sillas aunque no las llenaban y ellos volaban con 60% de ocupación, mientras que yo volaba lo mismo con 85%. Y ellos llevaban un montón de peso en sillas vacías y quemaban combustible. ¿Qué hicieron? Agarraron las primeras 7 o 10 filas y la llamaron Gol Plus, bajaron la densidad y dejaron de llamarse low cost. Finalmente, mira lo que pasa en México. Si no tienes aeropuertos alternativos que te paguen para ir y no hay demanda suficiente para que llenes el avión, el modelo no funciona.

• Por acción, la ganancia de COPA Holdings fue de US$ 8,72, sus vuelos tuvieron una puntualidad de 86,7% y un factor de cumplimiento de 99,4%.
• Soplan buenos vientos para Copa Holdings. En 2017, el operador de Copa Airlines registró los mejores resultados de la industria aerocomercial en América Latina. Reportó un ingreso operativo de US$ 440 millones (59% más que en 2017) y sus ganancias crecieron por sobre el 10%, para cerrar con más de US$ 370 millones. AméricaEconomía conversó con Pedro Heilbron, CEO del grupo de aerolíneas con sede en Panamá, para conocer a fondo el modelo y las estrategias que han colocado a Copa, en cuanto a performance financiera, por sobre las gigantes Latam y Avianca.

-2017 fue un buen año para Copa. De hecho, tuvieron una performance superior a la de Latam y Avianca, y ganaron US$ 367 millones. Su margen operacional fue muy superior (17%). ¿Cuál es el secreto?
-Bueno, los otros también han estado ganando dinero.

-Pero muy poco, demasiado poco
-Pero también han estado en positivo.

-Para el capital que han puesto por tamaño del negocio, Latam factura US$ 11 mil millones...
-Es difícil comparar una empresa contra otra, porque cada una funciona y opera en condiciones diferentes, aunque estemos todos en América Latina, lo cual nos hace muy parecidos. ¿A qué me refiero? Por ejemplo, las aerolíneas que mencionan tienen mercados domésticos muy amplios. Latam tiene operaciones domésticas enormes en Brasil, y Brasil ha tenido sus retos de moneda y retos financieros por los últimos tres años. Entonces, es difícil comparar Latam, que está muy metida en Brasil, versus nosotros, que no tenemos una presencia tan grande allí. Otro asunto que hace difícil la comparación es que las dos aerolíneas que mencionan operan desde, en el caso de Avianca, con pequeños aviones turbohélices a aviones de doble pasillo, de cuerpo ancho, y vuelan a múltiples ciudades en Europa. En suma, son operaciones bastante diferentes a la nuestra, por lo cual no recomiendo compararnos.
¿Qué hacemos nosotros, que uno podría decir tiene un factor positivo? Operamos un modelo de negocio bien sencillo y de alguna forma predecible: básicamente, una flota única de aviones 738-800, operando desde un centro de operaciones en Panamá. Esto reduce mucho las complicaciones versus operaciones mucho más complejas, como las que mencioné antes. Tenemos una operación menos compleja con una flota de aviones que es ideal para nuestros mercados. Y tenemos también dos otras cosas que son importantes para nosotros: un enfoque en reducción de costos que hemos mantenido por muchos años y un enfoque de puntualidad que nos ha llevado por muchos años seguidos a ser la aerolínea más puntual de América Latina, y una de las cuatro o dos más puntuales del mundo, dependiendo del año.

-¿Este año cómo se ven la cosas respecto al 2017?
-El año anterior fue un año de recuperación económica, después de dos años de baja en América Latina, en particular en Brasil, pero en otros países también. Los años 2015 y 2016 fueron difíciles económicamente hablando, en algunos casos en negativo y con monedas devaluadas en grandes mercados. Y repito: Brasil fue el que más impacto, pero no fue el único.
En 2017, empezamos una recuperación y por eso fue un mejor año que el 2016. Nosotros estamos esperando que esa recuperación continúe el 2018, y que el 2018 sea mejor que el 2017, pero es muy temprano para saberlo, sobre todo porque ya el combustible está, dependiendo del momento, entre 20% y 30% más alto que el año anterior en promedio.

-¿No compran (combustible) a futuro?
-Lo hacíamos antes, para ya no.

-¿Cuáles son los mercados más importantes para Copa?
-Los mercados más grandes en toda América son Brasil, Colombia y EE.UU. Esos son los mercados más grandes por población y por mercado aéreo, y para cualquier aerolínea internacional intra americana como somos nosotros.

-Para ustedes, ¿Panamá no es un mercado fuerte?
-Panamá está muy lejos de ser uno de los mercados más importantes de América Latina, pero obviamente por ser la sede es muy importante para nosotros. Es un mercado pequeño.

-No tiene planes para volar a Europa con aviones de fuselaje ancho. ¿Es así?
-Correcto. Eso va seguir así. Nosotros somos una empresa muy enfocada en su modo de negocio. Cada cual tiene su propio modelo y cada cual debe enfocarse en este. El nuestro es mucho más sencillo. Es una flota única, principalmente de 737-800, volando dentro de América. Ese es nuestro modelo y planeamos seguir así. Nuestro crecimiento depende mucho de la posibilidad del crecimiento de los mercados (en los que operamos) y no va hacer tan rápido, como fue al inicio de esta década, cuando crecimos un poco más rápido. En los últimos años hemos reducido en algo nuestra tasa de crecimiento, ajustándose a las realidades de los mercados.

-¿Cuál es la tasa de crecimiento?
-El año pasado crecimos 9%, pero en 2016 crecimos 1%. Y este año vamos a crecer más o menos 9%.

CASADOS CON EL MODELO
-¿Están ampliando rutas?
-Estamos implementando una combinación de frecuencias de vuelos adicionales y nuevas rutas. Por ejemplo, el año pasado abrimos vuelos a Mendoza (Argentina) y Denver (EE.UU.). Este año hemos anunciado tres nuevos destinos que empiezan en julio: Barbados (Caribe), Salvador y Fortaleza (Brasil). El plan es pasar de 101 aeronaves en 2017, a 106 a finales de 2018. Esos cinco aviones serán del modelo Max 9 del Boeing 737 (estas aeronaves, además de poseer motores LEAP-1B que aportan una reducción de 15% en el consumo de combustible, también son 40% más silenciosos).

-Se habló sobre la posibilidad de vuelos compartidos con Air China para abrir una ruta Panamá-China. ¿Cómo va eso?
-Ambos somos parte de Star Alliance, la alianza global de aerolíneas más grande del mundo, y esperamos a mediano plazo enlazar los vuelos de Air China-Panamá con conexiones en código compartido con Copa. Eso todavía lo estamos trabajando. Creo que se va a lograr, pero aún no es un hecho. Para Panamá es un vuelo importante porque abre un nuevo mercado turístico para el país y también es un reflejo directo de las nuevas relaciones entre ambos países. Panamá recién el año 2017 reconoció a la República Popular de China (reconoció el principio de una sola China, rompiendo así cualquier vínculo con Taiwán) y poco tiempo después se anunció este vuelo a Panamá, que viene de Beijing con estala en Houston.

-Las empresas norteamericanas necesitan crecer de manera permanente y eso ha hecho que empresas que han sido muy rentables, caigan en alguna crisis o cierren. ¿Copa tiene este modelo de negocios independientemente de cuánto le genere en crecimiento? ¿Está casada con ese modelo que le funciona?
-Estamos casados con ese modelo el día de hoy y en el año 2018. En el momento que haya que cambiar, estaremos listos para cambiar. Lo revisamos constantemente. Ahora, no consideramos que necesitamos cambiarlo y el crecimiento en efecto va de acuerdo a las posibilidades de ese modelo. No crecemos por crecer y en los dos últimos años anterior al 2017 (2015 y 2016) crecimos muy poco, porque la situación de América Latina nos hizo crecer menos y nos ajustamos rápido a esa realidad.

-¿Cómo están sobrellevando el tema de la escasez de pilotos?
-La escasez de pilotos a nivel mundial es una realidad de la industria que, según los expertos, va a continuar por un buen tiempo. Es resultado de la cantidad de aviones que se fabrican y las aerolíneas que los reciben, que los vuelan, y la capacidad de los países de generar pilotos con experiencia. Nosotros manejamos la situación de varias maneras. Primero, tenemos dentro de Copa un programa de capacitación muy sólido, donde preparamos a muchos jóvenes pilotos panameños para ser primeros oficiales de jets como los que operamos. Esto es para jóvenes que ya han estudiado para ser piloto y tienen su primera licencia. Tenemos también una escuela de aviación en Panamá que se llama "Alas", que produce pilotos que empiezan de cero. Y, tercero, estamos reclutando pilotos en toda América.

-¿Incluyendo EE.UU.?
-Incluyendo EE.UU, pero nos concentramos más en América Latina, y hemos tenido mucho éxito reclutando los jóvenes pilotos que necesitamos. Panamá es un buen lugar para vivir y trabajamos fuerte para que Copa sea un excelente lugar donde trabajar. Esa es la combinación.

-¿El salario influye?
-Pagamos un salario competitivo comparado a nuestra región, pero por supuesto que influye.

OBSESIVOS EN NUESTROS COSTOS
-Ustedes manejan el modelo de aerolínea tradicional y también el low cost con Wingo. Hablemos primero de los retos de Copa. El Banco UBS dice que existen más riesgos para las aerolíneas tradicionales en tanto las low cost sigan ganando mercado. En ese sentido, ¿cuál es la estrategia de Copa para enfrentar a las low cost? ¿Van a ir por precio como hicieron en Argentina? ¿Piensan sacrificar márgenes o van a ofrecer servicios que los diferencien de las low cost?
-Lo que has mencionado puede ser una estrategia en un momento dado. Y puede cambiar dependiendo de la situación. Nosotros nos enfocamos en ciertos pilares que son la base para poder implementar cualquier estrategia con éxito y así poder copetir con cualquiera, incluyendo las low cost. ¿Cuáles son? Primero, los costos más bajos posibles, costos competitivos. Tenemos un enfoque casi obsesivo en nuestros costos. No es de ahora, es de siempre. Eso nos permite mucha más flexibilidad para poder competir en cualquier terreno, porque somos hábiles y sostenibles desde el punto de viste de costos.
Segundo, también somos obsesivos con el tema de la puntualidad y del cumplimiento. Es algo muy importante para un porcentaje muy alto de los pasajeros. Y, tercero, tenemos una red de rutas muy fuerte que seguimos fortaleciendo. Estos pilares los combinamos con un equipo humano comprometido y motivado en todos los objetivos de Copa. Esto nos permite variar las tácticas dependiendo de los competidores, nos permite competir con cualquiera con mucho éxito. Tenemos algunas realidades que son diferentes a una low cost: clase ejecutiva, más espacio entre los asientos, entretenimiento a bordo y damos licor y comida. Eso quizá hace nuestros costos un poco más altos, pero es a cambio de un valor que recibe el pasajero.

-¿Cómo les va con Wingo, su aerolínea low cost?
-Actualmente, Wingo abarca menos del 3% de la oferta de Copa Holdings, con solo cuatro de las 102 que tenemos. Lo aclaro para simplemente mantener en la perspectiva correcta el tamaño de Wingo. Pero por otra parte está teniendo mayor éxito del que esperábamos tener en este momento. Está operando con muy buenos factores de ocupación y teniendo mejores resultados financieros de los que esa misma red de rutas tenía cuando la operaba Copa Colombia. Y es que Wingo vino a reemplazar una red de rutas basadas en Bogotá, tanto vuelos internos como vuelos regionales, la mayoría de ellos destinos turísticos. Es decir, Wingo está operando prácticamente la misma red que tenía Copa Colombia, con mejores resultados financieros. Eso es muy positivo.

-¿A qué se debe esto?
-A que el modelo de mercado se ajusta mejor al tipo de pasajero que estamos moviendo en esa ruta. Pasajero vacacional, discrecional, a veces con tarifas grupales o tarifas de paquetes. El servicio completo de Copa no encajaba bien con el segmento que atiende Wingo. Wingo está atendiendo ese mercado con un producto mucho menos caro y con un costo eficiente. Esa es una de las razones. Lo otro muy positivo de Wingo es que ha tenido una  aceptación tremenda en el mercado, porque pese a ser una aerolínea de bajo costo, me atrevo a decir que tiene la puntualidad más alta de todo el mundo. Wingo está operando arriba del 90% de puntualidad en lo que va de este año y ha tenido gran aceptación de los pasajeros por ese cumplimiento, y también por un trato digno, un trato amable y alegre. Y eso combinado con las tarifas bajas, le ha dado gran acogida en el mercado.

-¿Qué porcentaje más barato es el precio de Wingo comparado con Copa?
-En verdad no lo he comparado, porque son equipos totalmente diferentes. No obstante, Wingo está al nivel de cualquier competidor de bajo costo. Tiene un precio barato, cobra adicional por maletas, comida, por abordaje preferencial. Pero si nos comparamos (en cuanto al precio de tickets) con otras aerolíneas de bajo costo, estamos en condiciones similares.

CONGESTIÓN
-La industria aerocomercial goza de crecimiento y de buenas perspectivas en la región. No obstante, ¿qué opina de la infraestructura y la regulación?
-Primero que nada, quiero comentar que creo que no hemos podido hacer un suficiente buen trabajo en vender entre comillas el valor de la aviación para la economía de los distintos países de América Latina. Algunos países como Panamá lo entienden mejor que muchos otros. Panamá entiende muy bien el valor de la aviación para su economía. Y en parte creo que eso es debido a que Panamá es una economía de servicio y la aviación es uno de o el ingrediente más importante en mover esa economía de servicios, junto al Canal (de Panamá). Para una economía logística y de servicios, obviamente el Canal de Panamá es crítico, es la industria número uno, y la aviación es el motor para los demás: el turismo, para las multinacionales, para la zona de libre comercio y esa importancia hace que reciba la atención y el apoyo de los distintos gobiernos.
No es el caso en los demás países de América Latina, y por consiguiente, estamos expuestos siempre a problemas de infraestructura, a cobros excesivos y a otros tipos de situaciones que hace más retadora una industria que de por sí no es fácil.

-¿Cuál es el país con más problemas en infraestructura?
-No me atrevo a decir eso, porque no estaría hablando con hechos. Pero para la Copa del Mundo 2014 y las Olimpiadas 2016 se habló mucho de los aeropuertos congestionados en Brasil. Pero esto ocurre también en muchos países, especialmente en América del Sur y en México también. Los principales países de América Latina, Brasil, México, Colombia, Perú, por mencionar solo cuatro, inclusive Chile en cierto punto, están en niveles altos de congestión, porque la aviación creció más rápido de lo que se esperaba. ¿Que nos toca ahora? Entender que en los próximos diez años también va a crecer más rápido de lo que se espera. Entonces, hay que planificar para que esa futura infraestructura tome en cuenta los próximos diez y 20 años. No la situación de ahora mismo, porque vamos a seguir creciendo rápido en toda la región.

-Mencionó cobros excesivos en los aeropuertos por los concesionarios. ¿Qué tan excesivos son con respecto a otras regiones? Porque cuando uno habla con los concesionarios, ellos dicen que en Europa y Estados Unidos se cobra lo mismo.
-Depende. Cada aeropuerto tiene una situación distinta y hay que verlo en comparación a los costos operacionales del aeropuerto. No pueden compararse con aeropuertos de otras regiones del mundo. Quizá tengan costos muchos más altos de operar y no pueden basarse en eso. Y nuevamente esto no es cuestión de culpar al aeropuerto o a los operadores de aeropuertos, porque muchas veces estos operadores están cumpliendo con los contratos, con las responsabilidades que tienen en los contratos de concesión que recibieron. No es que sea potestad de ellos hacer esos cambios.

TODO AFECTA
-Usted dijo que el gobierno de Panamá apoya mucho a la industria.
-Panamá está en un nivel competitivo porque entiende el valor de la aviación para su economía y entiende que necesita tener una aviación competitiva, con un aeropuerto competitivo y la infraestructura correcta. Cada país va a tener una realidad distinta. El tema es que tenga esa conciencia para que ese aeropuerto sea competitivo, tan competitivo como puede ser en ese país, y que dé el retorno necesario para que se siga invirtiendo en su eficiencia, en su crecimiento y en su futuro.

-Lo que pasa es que al final si hay un contrato mal hecho entre el gobierno y los operadores, estos cobran más y las aerolíneas al final trasladan el sobrecosto al pasajero y esto afecta entre otras industrias, a la del turismo, por ejemplo.
-Sin duda. Los contratos mal hechos normalmente se han dado cuando se privatiza un aeropuerto y el Estado quiere sacarle igual o más dinero que antes, y a la vez al operador se le da un margen también alto. No hay cabida para ambas cosas. O es una o la otra. La forma correcta de valorar el aeropuerto y a la aviación no es viendo la ganancia específica de una facilidad, es viendo cómo contribuyen las operaciones aéreas a todo el desempeño económico de ese país.

-Usted está en una industria difícil y con menos glamur que el que tenía décadas atrás. ¿Por qué es tan difícil este negocio?
-Porque todo lo que pasa en el mundo o en el país le afecta. La industria aerocomercial no está exenta de nada. Si la economía se contrae, le pega a la aviación; si hay una guerra comercial entre dos grandes potencias del mundo, le pega a la aviación; si hay una crisis de salud, le paga a la aviación; si hay una catástrofe natural, le pega a la aviación, etc... y así podemos seguir. A la vez, es una industria intensiva en capital de activos de inversión, como en capital humano y extremadamente regulada. Todos los factores que pueden ser un reto para cualquier industria, están en la lista de la de aviación.

-¿Cómo se están adaptando a los tiempos de la transformación digital?
-La transformación digital en la aviación ya no es una opción. Es definitivamente una necesidad desde el punto de vista de la eficiencia de la empresa; como operador desde el punto de vista de los costos y desde la satisfacción de los clientes. Desde todos los ángulos la transformación digital no es una opción, y quien no la haga correctamente, se va quedar atrás. Hace diez años las diferencias entre una aerolínea y otra estaban más bien en la puntualidad, el servicio o si tenían un avión nuevo o no, pero eran muy predecibles y fácil de compensar y no había mayor diferencia. Hoy en día las diferencias se dan en todo, empezando con la data y con lo que uno pueda hacer con un mejor conocimiento de quién es su pasajero, cómo manejar la capacidad, las tarifas y los mercados. El que se quede atrás se va a generar un riesgo mucho más grande que hace cinco o diez años. Esa es la parte que nos obliga a estar por muy encima de la transformación digital.

-¿Y ustedes están encaminados?
-Estamos totalmente encaminados en la transformación digital, pero tratando de hacerlo de una forma inteligente y no con simplemente irnos con lo bonito de la palabrita y enredarnos en proyectos que deben ser priorizados.

Política de cielos abiertos, ajustes por menor rentabilidad, mayor competencia, problemas sindicales y el salto en el precio del petróleo son algunos de los factores que afectan en el último tiempo la operatoria de las aerolíneas latinoamericanas más importantes como Latam y Aeroméxico, entre otras.
Las turbulencias del negocio se acentúan por los problemas financieros y económicos que arrastraban de los últimos ejercicios y que no lograrán apaciguarse hasta que las variables se estabilicen.
Latam atraviesa serios problemas con los trabajadores. El sindicato de TCP de LAN Express decidió continuar la huelga que comenzó el 3 de abril al no llegar a un acuerdo salarial con la aerolínea, que anunció la cancelación y reprogramación de vuelos en Chile y en otras rutas de la región.
Por su parte, la aerolínea colombiana Avianca aún sigue resentida de la última protesta gremial que realizaron los pilotos en septiembre pasado. La total normalización operativa está estipulada para dentro de cinco meses. En la actualidad, mejoró en un 90% con la recuperación de vuelos hacia diferentes ciudades del interior.
El alto precio de los combustibles y la menor rentabilidad son los problemas que acosan a Volaris, además de la intensa competencia. Sus acciones se desplomaron, tras reportar una pérdida neta de 1,118 millones de pesos (US$56 millones) en los tres primeros meses del año.
Las cifras del primer trimestre estuvieron por debajo de la guía proporcionada por la empresa en términos de margen de operación, la cual ya había sido considerada como conservadora, dijo Barclays en un reporte. Volaris reportó un margen de operación negativo en los primeros tres meses del año.
La mayor competencia es producto de una política de cielos abiertos entre México y Estados Unidos que comenzó en 2017 y que aumentó la capacidad, explicó Holger Blankstein, director de operaciones de Volaris durante su conferencia con analistas. Empresas como United y American Airlines se encuentran entre los principales competidores en el país.
Aeroméxico reportó también una pérdida neta de 722 millones de pesos (unos 40 millones de dólares) debido al aumento del precio del combustible. El gasto total de combustible alcanzó los 4 mil 637 millones de pesos, 27.3% más respecto al primer trimestre de 2017.
Entretanto, Copa Airlines sufre la situación política de Venezuela, y anunció el reembolso del valor de tiquetes no utilizados y sin penalidades desde y hacia el país luego de que el gobierno que preside Nicolás Maduro decidiera hace dos semanas la suspensión de las relaciones económicas con Panamá, que afectó el normal funcionamiento de la aerolínea.
Así, todos gigantes aéreos de Latinoamérica –Avianca, Latam Airlines, Aeroméxico o Copa– se están viendo envueltas en una fase de turbulencias, luego de que en fechas recientes ya mostraran debilidad y tras el alza del dólar grupos extranjeros como Qatar y Delta aprovecharan para entrar en sus accionariados, mientras United también trató de sacar partido de la coyuntura.

Ástor Piazzolla emprenderá un viaje más. Esta vez no será su música la que recorra el mundo sino su figura.
Norwegian decidió llevarse el único avión que tenía matriculado en Argentina. Justamente, la aeronave, que llegó en medio de una enorme euforia aérea hace cuagtro meses, tiene pintado en la cola un retrato del músico argentino. Ya no se lo verá en el país.
"Es un préstamo que se le hace desde Norwegian Argentina a la empresa madre por la demanda que hay en otras plazas. Se le entrega para ser usado", dijo una fuente que conoce la operación local de la empresa de origen noruego. Además, la compañía analiza un cambio de flota en la Argentina. De ser así, abandonaría Boeing en el cabotaje para pasar a utilizar Airbus 320 Neo y 321 Neo, aeronaves con algo más de capacidad.
Cabe recordar que el avión había llegado en enero pasado, pintado con los colores de la empresa y la figura de Piazzolla. La compañía utiliza esa distinción en cada una de sus aeronaves como un homenaje a las grandes personalidades de los países donde vuela. Pero desde que aterrizó en Ezeiza, donde fue recibido con los chorros de agua que marcan el bautismo, nunca estuvo en operación. De hecho, la línea aérea acababa de recibir las autorizaciones para empezar a volar. Todo parecía indicar que el inicio de la operación se anticiparía.
En el mercado interpretaron la llegada del Boeing 737 800 como una muestra del poderío económico de la empresa noruega. Sucede que tener un avión de un año parado, sin ser utilizado, es una enorme carga financiera. Pero claro, ayuda a que todos los trámites burocráticos por los que tiene que pasar una empresa aérea antes de volar, se agilicen.
Pero ahora Ástor se va. Ya se iniciaron los trámites para que que sea dada de baja la matrícula argentina LV-HQH. En la empresa explicaron que existe un retraso en la entrega de equipos nuevos que la empresa compró a Boieng y que esa circunstancia obligó a modificar la operación global. En avión que aún está en la Argentina servirá a otra filial de la compañía en Europa. Por allá andará el rostro de Ástor.
Así las cosas, la operación en la Argentina, se retrasaría. Si bien se especuló hasta hace poco que empezaría en el primer semestre ya todo indica que será en la segunda parte del año. Mientras, como aeropuerto alternativo al igual que Flybondi que vuela desde la estación ubicada en el Oeste del conurbano bonaerense.
La operación internacional de la empresa, que desde febrero empezó a volar la ruta Buenos Aires - Londres, no tiene ningún cambio.
Ayer el avión voló una hora, desde Córdoba a Buenos Aires. Llegó a Ezeiza donde ahora espera destino. Seguramente Piazzolla imaginó recorrer el mundo con su música. Ahora, los europeos, además de escucharlo, podrán verlo en la cola de un avión.