• Su experiencia como jefe de Gabinete debería servirle al presidente Fernández para no cometer errores del pasado en la política aeronáutica del país
  

Como todos los problemas que no se resuelven, el de Aerolíneas Argentinas vuelve a aparecer regularmente entre las cuestiones que pueden causar un dolor de cabeza al gobierno de turno, que, más allá de su color político, sabe que va a tener que lidiar con la línea aérea de bandera y, en especial, con sus pilotos.
Pero esta vez del otro lado está el presidente Alberto Fernández, quien fue jefe de Gabinete durante gran parte del conflicto que, en 2008, derivó en la estatización de la empresa aérea y en el posterior reclamo ante el Ciadi, donde se condenó a nuestro país a pagar más de 400 millones de dólares a los inversores españoles. Tal vez la experiencia le sirva al primer mandatario para no cometer los errores del pasado: ser rehén de un grupo de gremialistas que buscan imponer ideas más cercanas a los años 70 que a la realidad aerocomercial actual. Cuanta menos competencia haya en el sector, más peso específico tendrá Aerolíneas y mayor capacidad de presión ostentarán los gremios frente al gobierno que intente poner algo de orden en los caóticos números de la empresa aérea.
El ministro de Transporte, Mario Meoni, se ha encargado de hacer saber en el mundillo aerocomercial que no deben esperarse grandes cambios y que aquellas empresas que vuelan actualmente no tienen que temer por sus negocios, iniciados al amparo de los cambios instrumentados por la anterior administración, que han generado un crecimiento del transporte aéreo nunca antes visto en el país.
El nuevo CEO de Aerolíneas, Luis Pablo Ceriani, fue gerente financiero durante la anterior gestión kirchnerista y sabe que los argumentos que usan aquellos que defienden la empresa estatal para justificar los más de 2000 millones de pesos de pérdidas mensuales se basan en relatos místicos más que en datos objetivos. Por si acaso, ya adelantó públicamente que necesitará este año 700 millones de dólares para mantener la operación, incluyendo los vuelos al Caribe.
Se repite que Aerolíneas Argentinas vuela a destinos no rentables. Lo cierto es que es la única aerolínea en solo 17 destinos nacionales; el resto de los aeropuertos tiene más de dos empresas, y a algunos de ellos llegan otras empresas y no Aerolíneas Argentinas. Basta con preguntarle a un sanjuanino cuánto paga por un pasaje a la Capital Federal y compararlo con lo que paga un mendocino, donde sí hay competencia. Lo mismo ocurre en la mayoría de los destinos donde opera Aerolíneas como única empresa. Esos destinos no son ni Pico Truncado, ni Tartagal, ni Las Lomitas, ni Concordia o Paso de los Libres, ciudades que como tantas otras no tienen servicios aéreos. Aerolíneas vuela en soledad a La Rioja, San Luis, Chapelco, Esquel o Santa Fe, entre otras ciudades, donde impone tarifas altas y pocas frecuencias.
En el ambiente aerocomercial se sabe que Aerolíneas pierde donde compite. En las rutas de cabotaje baja las tarifas para mantener su cuota de mercado, y mantener su peso específico a la hora de amedrentar gobiernos de turno, generando pérdidas que salen del Tesoro nacional. Sus competidores no cuentan con ese maná. En el mercado internacional, las pérdidas son aún mayores, pero se sostienen con el argumento de que es necesario conectar al país para atraer inversores. Sincerémonos: Aerolíneas vuela a Orlando, Cancún, Punta Cana y Miami, donde no abundan los inversores. Sus otros dos únicos destinos de largo radio son Madrid y Roma. Según datos oficiales, menos del 20% de los pasajeros internacionales de Aerolíneas son extranjeros, cifra que debe ser cercana a cero en los vuelos al Caribe, por lo que la ecuación de pérdidas versus inversiones debe ser, por lo menos, revisada públicamente.
En épocas en las que se piden esfuerzos de parte de todos los argentinos y en las que escasean los dólares, el Gobierno debería primero sincerar la malla de rutas internacionales de Aerolíneas Argentinas, luego definir la política aerocomercial de los próximos años, haciendo hincapié en que se eviten prácticas predatorias por parte de las empresas, incluyendo la estatal, y generar confianza y reglas claras para una industria de alta inversión, tanto en capital económico como humano, además de establecer las rutas de interés nacional que deben ser cubiertas aunque no sean rentables, sistemas que se implementan en Australia, Brasil y Canadá para cubrir sus vastos territorios. La Argentina supo tener a LADE, hoy minimizada al máximo en sus operaciones.
Mientras todos observan quién presidirá Aerolíneas Argentinas y quién será su director, o quién ocupará el codiciado puesto de director en representación del Estado en la concesionaria Aeropuertos Argentina 2000, la Administración Nacional de Aviación Civil, órgano que debe normar, regular y fiscalizar la aviación civil argentina, sigue sin tener un administrador designado. Pareciera que el candidato debe pasar por el visto bueno de la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas (APLA), con la idea de que perdure el relato de las rutas no rentables y la soberanía aplicada a vuelos internacionales.

• Gallego, que aterrizó en Iberia de forma inesperada proveniente de Iberia Express, ha conseguido a base de tesón y mano izquierda enderezar el rumbo de la aerolínea

Luis Gallego se convertirá a partir del 26 de marzo en el primer ejecutivo de IAG, matriz de British Airways, Iberia, Vueling, Level y Aer Lingus. Y si Competencia da el visto bueno integrará también a Air Europa en los próximos meses.
Luis Gallego llega a la cúspide de IAG tras siete años como consejero delegado de Iberia, periodo en el que también ha sido miembro del consejo de administración de IAG. Gallego ha añadido que el holding nacido de su integración con British Airways con Iberia se encuentra en “un momento fascinante” para seguir creciendo sobre “los sólidos cimientos que Willie nos deja”(Luis Gallego dejará Iberia para ponerse al mando de IAG)
Durante su periodo como CEO, Iberia llegó a obtener beneficios, tras años de pérdidas durante la crisis económica global. Los méritos de Gallego para dirigir IAG se basan en su gestión al frente de Iberia, que en los últimos tiempos estaba siendo la aerolínea con mejor comportamiento del grupo, con crecimientos de ocupación superiores a las otras aerolíneas de IAG. Gallego le ha dado la vuelta a la compañía reduciendo costes, eliminando rutas deficitarias, apostando por nuevos destinos y modernizando la aerolínea.
Gallego, que aterrizó en Iberia de forma inesperada proveniente de Iberia Express, ha conseguido a base de tesón y mano izquierda enderezar el rumbo de la aerolínea hasta convertirla en rentable y admirada dentro de IAG. Tanto como para que un holding británico haya elegido a un español para dirigir todo el conglomerado.
“Luis ha sido un miembro clave del equipo y ha demostrado un verdadero liderazgo en estos años y no tengo ninguna duda de que será un gran consejero delegado de IAG”, ha asegurado Willie Walsh.
Gallego consiguió en Iberia la paz social con pilotos y tripulantes a base de tesón y mano izquierda. Su estilo cercano y humilde, tan alejado de otros ejecutivos de su calibre, le ha granjeado el reconocimiento del sector y de los sindicatos que, a pesar de sus fuertes desavenencias, han reconocido su empatía y su capacidad de saltarse las jerarquías  y sentarse a una mesa para conseguir el mejor acuerdo.
Nacido en 1969, ingeniero aeronáutico de formación y con una familia vinculada a la aviación, Gallego tiene un perfil híbrido que le hace sentirse cómodo con la parte técnica y la operativa aérea, pero también con la vertiente económica, con los números, los costes y los ratios. A ello hay que sumar su escrupulosidad y exigencia sin perder, dicen, su estilo próximo y sencillo.
Gallego cuenta con la baza de que es un gran conocedor de los entresijos de las aerolíneas. No en vano trabajó en Aviaco, Indra y Air Nostrum, donde fue director técnico de mantenimiento antes de recalar en Clickair y Vueling como director de Producción. Las operaciones, la seguridad aérea y el mantenimiento no le son ajenos porque forman parte de su bagaje profesional.
Además, los resultados le han acompañado en Iberia, que en 2018 ganó 437 millones de euros, un 18% más que el año anterior. En 2012, último año antes de la llegada de Luis Gallego, perdió 658 millones de euros. Los beneficios han despegado especialmente en los vuelos de largo radio. Las apuestas por mayor capacidad a Latinoamérica, abrir nuevas rutas a Estados Unidos y a China y Japón está dando resultados. Los 2.210 millones en ingresos de pasaje de largo radio ya suponen un 60% del total. En concreto, las operaciones transoceánicas suponen el 61% de los 3.628 que Iberia declaró el año pasado como ingresos de pasaje. Los vuelos nacionales supusieron  552 millones de ingresos, y el medio radio (Europa, África excepto Sudáfrica y Oriente Medio) aportaron 866 millones a la facturación.
Gallego deja Iberia tras siete años en los que ha devuelto a la aerolínea la rentabilidad y en la que la ha transformado en una aerolínea más flexible y competitiva. Ahora vigilará a Iberia desde la cúpula de IAG, donde velará por el crecimiento de todas las marcas del grupo y por la integración de Air Europa. Unas marcas, que a la espera de conocer el próximo CEO de Iberia, están comandadas en su mayoría por ejecutivos españoles. También el holding, que facturó 24.406 millones en 2018 y ganó 2.897 millones de euros, será dirigido por un español, algo especialmente importante en medio del Brexit.
“El Consejo está seguro de que Luis es la persona adecuada para liderar IAG en esta nueva etapa y esperamos con ilusión trabajar con él en su nuevo cargo”, han destacado desde la dirección de IAG.

• El nuevo director comercial de la compañía aérea de bandera aseguró que la gestión anterior utilizó más fondos y que dejó deudas con los proveedores. Venta de millas, precompra de pasajes y las proyecciones para 2020
  

“Estoy contento de estar acá, pero no con lo que encontramos”. Con estas palabras comienza la charla con Infobae Fabián Lombardo, nuevo Director Comercial de Planeamiento y Gestión de Rutas de Aerolíneas Argentinas. Recién desembarcado en la compañía, posee una larga trayectoria en el negocio aerocomercial. Durante 20 años trabajó para la aerolínea Varig en Brasil y en diferentes destinos de Europa; luego pasó por la compañía Gol y llegó a Aerolíneas Argentinas en noviembre de 2011 donde se desempeñó como Gerente de Ventas Globales y Chief Commercial Officer (CCO). Con el cambio de gestión tuvo un paso por Azul Linhas Aéreas y hoy vuelve a ocupar un cargo en la aerolínea de bandera.
Asegura que no hay nada rescatable de la política comercial de la compañía durante los últimos cuatro años y que hubo un desmanejo en la puesta en marcha de promociones y el programa de millas. Además, señala que el estandarte de Cambiemos del uso de menos subsidios de parte del Estado “es mentira”.

- ¿Con qué Aerolíneas se encontraron?
- Cuando nos fuimos, en diciembre de 2015, los ingresos de la compañía eran de USD 2.128 millones. Cuatro años después, con un 11% más de asientos, los ingresos son de USD 1.709 millones. Estamos con una caída de USD 419 millones en cuatro años, que es un 20% menos pero con casi tres millones más de asientos transportados.

- ¿Y las políticas de ahorro que señaló la gestión anterior?
- Eso no se ve en los números finales, números que son auditados y que están cerrados. Lo que vemos es que la política comercial fue insatisfactoria para la compañía.
 Cuando nos fuimos en diciembre de 2015 los ingresos de la compañía eran de USD 2.128 millones. Cuatro años más tarde, con un 11% más de asientos, los ingresos son de USD 1.709 millones

- ¿La política comercial referida a la apertura del mercado o la administración de la compañía?
- Creo que influyen varias cosas. La primera y principal es la caída en las tarifas. El principal motivo por el cual notamos menos ingresos es porque en el tráfico doméstico, que fue el principal perjudicado, la tarifa cayó 40 por ciento. En cuatro años pasó de USD 140 a USD 80.

- ¿Pero eso no significa que es más accesible volar?
- Sí, pero para ninguna compañía aérea puede volar por abajo de sus costos porque eso no la hace sustentable. Al resto de las empresas tampoco les fue bien. Avian desapareció, FlyBondi tiene deudas importantes, Jet Smart compró Norwegian. Está claro que la política tarifaria adoptada por el gobierno anterior no fue la adecuada para tener empresas sustentables.

- ¿La decisión de salir de Aeroparque los perjudicó?
- Aeroparque es el principal aeropuerto para la compañía. Es el que genera la mayor rentabilidad. Cuando nosotros nos fuimos había 130 frecuencias diarias en esa terminal, hoy hay 93. Que alguien le pregunte a British si en Londres cede slots (horarios), a Gol en Congonhas o a American en Kennedy. Eso no ocurre porque es un bien de la compañía que le genera rentabilidad.

- ¿Y por qué creen que sucedió?
- Porque privilegiaron a otras compañías para que Aerolíneas no tuviese la cantidad de slots suficientes para incrementar su competencia. Se los dieron a otras.

- ¿Si hubo caída de ingresos quiere decir que la gestión anterior utilizó menos subsidios?
- No es verdad que Cambiemos utilizó menos subsidios. Lo que ellos dejaron es una deuda enorme. Los subsidios fueron de USD 1.200 millones más una deuda corriente de más de USD 300 millones y préstamos por más de USD 200 millones. El resultado de la empresa en 2019 va a ser negativo en USD 600 millones. Cuando nos fuimos era de USD 330 millones y esto es auditable, está en los balances. Los que señalaban que pedían menos subsidios dejaron una deuda mayor. Y hay dos préstamos con el Banco Nación que hay que seguir pagando.
 La generación de millas es un gran plan, lo vamos a mantener, pero hay que saber administrarlo, algo que la gestión anterior no hizo, fue caótico

- ¿Con los balances podría pedir un crédito privado para no utilizar fondos públicos?
- Sí, pero con una compañía que muestran que el Ebitda (los resultados antes de pagar impuestos) es de 35% de margen negativo es difícil que se pueda convencer a alguna entidad privada. Si bien la industria aerocomercial no es la más rentable, tiene valores que rondan el 5 por ciento.

- ¿Aerolíneas Argentinas va a seguir priorizando el mercado interno y dejando rutas externas?
- Aerolíneas dejó de volar y permitió que entre la competencia. Dejó de volar a Barcelona, Brasilia, Belo Horizonte, la ruta Córdoba-Miami y fueron ocupadas por otras aerolíneas. Los vuelos internacionales son para llevar argentinos pero también para traer turistas. La administración anterior dejó de promover a la Argentina en el exterior priorizando una estrategia comercial local con costos de comercialización altísimos, con acuerdos con tarjetas de crédito donde en un pasaje se pagaba sólo de interés más del 20%. Por falta de experiencia se priorizó el mercado interno y se dejaron de lado los mercados internacionales.

- ¿Vuelven a volar a esos mercados?
- Hay un punto que no ayuda respecto de esto y es que se hizo mucha precompra el año pasado, con lo cual el inventario de los primeros seis meses nos dejó con poca capacidad para vender más pasajes. Esto también nos dejaron, más un enorme pasivo de millas.

- ¿Qué es el pasivo de millas?
- Salieron a vender millas innecesariamente. Las millas es lo mejor que le puede pasar al pasajero y es el mejor sistema de fidelidad que existe para la compañía. Dejamos un pasivo de 14.000 millones de millas y hoy hay 24.000 millones. Salieron a hacer acuerdos innecesarios que generaron un pasivo dolarizado que subió de USD 86 millones a USD 212 millones. Esos son pasajes que hay que pagarlos. Creció 64% la cantidad de millas, pero la cantidad de pasajeros un 20%. Significa que se las generó a través de acuerdo cuyo ingreso es menor porque las vendieron mal. La generación de millas es un gran plan, lo vamos a mantener, pero hay que saber administrarlo, algo que la gestión anterior no hizo, fue caótico.

- ¿Qué podría señalar como positivo de la gestión anterior?
- Es muy difícil. Nos fuimos con un market share de 74% y hoy está en un 63%. ¿Qué se puede reconocer de una estrategia comercial que tiene estos resultados?

- ¿Pero no se incrementó el mercado como para que ese 63% sea más significativo que el 74%?
- Se incrementó el mercado y Aerolíneas creció un poco, pero no en proporción a ese incremento. Se perdieron mercados con estrategias equivocadas. La cifra adecuada para que una empresa funcione es de 0,10 dólar por pasajero/kilómetro transportado. Nosotros estamos en 0,7 dólares. Estamos un 28% abajo en el mercado general. Lo preocupante es que en el mercado doméstico estamos en un 39% abajo, de 12,5 a 7,2. Si se mira la operación, ahí sí la compañía se mantuvo, el plan de flota lo continuaron, la seguridad se mantuvo y la operación y la puntualidad. Está muy bien la operación y mucho de esto es gracias a los empleados de la compañía.

- ¿Qué proyecciones tienen para 2020?
- Lo vemos como un año duro. Vinimos para hacer crecer a la compañía. Entendemos que la salida es a través del crecimiento y propondremos nuevas rutas. Vamos a tener un año difícil, con problemas que resolver. Por ejemplo, la caída en la venta de internacional en estos meses, o la precompra muy importante antes del 23 de julio. El mercado doméstico va a crecer y la regionalización de Aeroparque nos va a beneficiar. Es el momento de trabajar fuerte en el turismo receptivo y vamos a llevar adelante estrategias de marketing y comerciales para traer turistas. Queremos crecer en la ruta a Nueva York con un mínimo de seis frecuencias, lo mismo con Madrid. Son destinos para atraer mayor cantidad de turistas.

• En junio de 2012 un avión de esa compañía protagonizó un accidente en la que fallecieron dos de sus pilotos