• El director comercial de Aerolíneas Argentinas, Máximo Amadeo, contó cómo se adapta la empresa a un mercado cada vez más competitivo

La proliferación de las low cost en la Argentina y la región, el incremento de la oferta de asientos a nivel global, el surgimiento de una demanda cada vez más exigente de productos personalizados y los fuertes movimientos de las alianzas aéreas, llevaron a Aerolíneas Argentinas a repensarse y a trazar nuevas estrategias. En exclusiva con HOSTELTUR, su director comercial, Máximo Amadeo, analizó ese proceso y brindó algunas pistas respecto al futuro de la empresa de bandera argentina.

¿Cómo logró Aerolíneas Argentinas ganar dos millones de pasajeros en los últimos cuatro años?
Desde el punto de vista de la estrategia comercial, nos enfocamos en tres ejes. El primero fue aumentar la cantidad de asientos en el mercado, tanto en cabotaje como en el regional y el internacional. A partir de tener más aviones y haber sumado rutas. La segunda parte es que salimos a ofrecer esos asientos al mercado. En particular, en el último año hicimos un cambio muy importante, implementando lo que en la industria se llama “familias tarifarias”, lo que permite brindarle precios más accesibles al pasajero, especialmente al que no necesita acumular millas, cambiar el pasaje o llevar equipaje. Y la tercer parte, que en esta industria es muy importante, es la financiación.

De las dos estrategias enumeradas, las últimas dos parecen estar apuntadas a dar respuesta a los cambios en la estructura de los cielos argentinos. ¿Es así?
Totalmente. Es una excelente conclusión. Hoy lo que estamos haciendo en la compañía en general, y en lo comercial en particular, es adecuar nuestros procesos para ser líderes en un entorno mucho más competitivo, no solo en la Argentina, sino también en la región. De igual modo, en el internacional de largo recorrido también hay tarifas que antes no estaban, producto de que hay mucha oferta. En ese proceso, nosotros tenemos que aggiornarnos para estar a la altura y que el cliente nos elija.
 
Con todos estos cambios, ¿cómo quedó posicionada la compañía a nivel regional?
Yo creo que estamos muy fuertes. La compañía tomo la decisión hace un tiempo de desarrollar el Hub Ezeiza como ocurría antaño, utilizando este aeropuerto como punto de conexión, no solo entre ciudades de Sudamérica, sino también desde Sudamérica hacia destinos internacionales y hacia el interior del país. Hoy, el 20% de los pasajeros de Aerolíneas que pasan por Ezeiza, no se originan allí. Para nosotros es muy importante porque, desde el punto de vista de la estrategia, nos permite diversificar los ingresos. Si el mercado argentino tiene alguna necesidad especial, se le da el lugar; si queremos ir a buscar pasajeros a Paraguay, al sur de Brasil, a Bolivia, a Chile, o inclusive conectar a San Pablo con Santiago de Chile, vía Ezeiza, lo podemos hacer.

¿Cómo piensan hoy la relación con Brasil, que es el principal socio turístico y corporativo de la Argentina? ¿Analizan sumar rutas o frecuencias?
Por ahora no, porque nuestro itinerario a Brasil es muy robusto: estamos hablando de unos 150 vuelos semanales. Allí tenemos productos muy corporativos, como Curitiva, Porto Alegre y San Pablo, los cuales se venden mitad en Brasil y mitad en Argentina. Eso es muy bueno para una compañía aérea. Y luego tenemos toda la oferta turística, que se mantiene durante el año y se refuerza en el verano. Hablo de Río de Janeiro, Florianópolis, Porto Seguro, Salvador, etcétera. Hoy hay tres compañías posicionadas fuertemente en Brasil, y nosotros somos una de ellas, muy bien consolidadas en ese tráfico.

Hace muy pocos días Delta anunció su ingreso al paquete accionario de Latam, y comenzó a hablarse de una posible incorporación de Latam a SkyTeam. ¿Podría convivir con Aerolíneas Argentinas en esa alianza?
La decisión de Delta y Latam cambia radicalmente el mapa de las compañías aéreas y las alianzas en la región. Yo creo que hoy es un poco prematuro analizar qué es lo que va a pasar, porque vemos movimientos en todas las alianzas. Por lo que uno puede leer en informaciones públicas, Delta a veces invita a las compañías a participar de alguna alianza, pero a otras no, como es el caso de Gol. Así que creo que el mapa aéreo regional está abierto; fue una noticia muy relevante para todos. Estamos siguiendo atentamente cuáles son los próximos pasos, porque la agenda claramente la manejan los protagonistas, y nosotros somos un poco espectadores.

Pese a que el 27 de octubre habrá elecciones nacionales y probablemente se produzca un cambio de gestión, ¿ya están diseñando el plan de negocios para 2020?
En estos días tuvimos la segunda reunión de revisión de nuestro presupuesto. Como línea aérea, lo que definimos es qué es lo que se vuela en función de la flota de la que disponemos, y luego vemos cuánto de eso vamos a ir a vender. Algo similar estamos pensando para este año. Ahora estamos en momentos en los que vemos que la demanda ha sido mejor en años anteriores, y no es bueno tomar decisiones fuertes en estos contextos. Pero confiamos en que el mercado se recupere pronto.

"Se estableció una partida de 10 millones de dólares anuales para amortizar las cuotas sobre la compra de los aviones de Pluna. Lo que hay aquí es un ajuste por la evolución del tipo de cambio. Fue una resolución que se tomó y firmó en los últimos días pero está atada a una decisión legal del presupuesto 2015. Eso se termina de pagar en 2023", dijo Pablo Ferreri, subsecretario de Economía y Finanzas uruguayo, aludiendo a la difusión en redes de una orden por 2.250.000 dólares al respecto de la malograda aerolínea uruguaya, que cerró sus  puertas escandalosamente en julio de 2012.
La apreciación del jerarca ministerial no incluye juicios-nacionales e internacionales- reclamos administrativos ni otros ítems en disputa. Tampoco, gastos de mantenimiento posteriores ,otras pérdidas y errores administrativos que pudiera determinar alguna auditoría del próximo gobierno, lo cual la oposición, especialmente el Partido Cabildo Abierto,anuncia reiteradamente.
Este monto es resultado de cuando las autoridades uruguayas decidieron, de forma inconsulta con especialistas y el resto del espectro político, tras un acuerdo para vender el 75% de la empresa en 2007 a un grupo constituido horas antes de esta firma  en  Panamá, llamado Leadgate, el cual había decidido suplantar la flota de Boeing 737/200 Adv de Pluna -en muy buen estado y con vida útil prevista hasta principios de 2016- por una flota de 7 aeronaves CRJ 900 propia y otras tantas arrendadas, aduciendo solamente dificultades con el gasto de combustible de los anteriores, que ya estaban amortizados. Al producirse el traumático cierre de la empresa, en julio de 2012, a su vez, el gobierno, entonces presidido por José Mujica, para evitar aumentar costos políticos, por un lado prometió a los ex funcionarios facilitar conformar una aerolínea sindical, tras abonar 38 meses de seguros de desempleo (Alas-U, la cual duró sólo 6 meses, y cuya deuda de 25 millones de dólares, aparte de la citada por el funcionario, también asumió el Estado), y, por otro lado se convoca a un remate de los CRJ pretendiendo una imposible base similar a su precio original, aparentando haber obtenido en el mismo un precio no muy lejano, ofertado por una a esa altura inexistente aerolínea hispana llamada "Cosmo", lo cual derivó en otro episodio judicial, al conocerse la realidad. A su vez, y hasta vender a fines de 2014 los CRJ a una firma estadounidense denominada SAF en 77 millones de dólares, el Estado debió mantener dichas aeronaves, así como tripulaciones y técnicos básicos, erogaciones que se agregan a la deuda admitida por el viceministro de Economía, aproximándose el monto global del affaire Pluna a unos 400 millones de dólares, incluyendo los 30 millones de dólares de cheques de combustible sin fondos que, meses antes de la crisis, aceptó como entonces presidente de la petrolera estatal Ancap, Raúl Sendic, luego vicepresidente uruguayo, depuesto en 2017 por corrupción.
Javier Bonilla

Adaptabilidad. Esa es para Ciro Camargo, country manager para la Argentina y mercados hispánicos de Latinoamérica de Gol, la clave para sobrevivir en un mercado en el que comenzó a ser habitual ver retroceder a empresas aéreas consolidadas como Avianca, Thomas Cook o Aigle Azur. Por eso la aerolínea que domina el 40% del mercado doméstico brasileño y que transporta a alrededor de 35 millones de pasajeros cada año, nació hace 18 años como una empresa low cost, pero para consolidarse necesitó virar hacia un "modelo híbrido".
"Es muy difícil mantener una operación de bajo costo y no hay una fórmula para hacerlo: no existe un modelo low cost exitoso. Existen, sí, empresas que están bien adaptadas al mercado que quieren servir", dijo Camargo en diálogo con LA NACION durante la Feria Internacional de Turismo (FIT), y explicó que puede ser tan rentable un avión con suites y mayordomo en Emiratos Árabes Unidos como un avión con el mismo servicio que un ómnibus para trayectos cortos de una familia hacia la playa.
Para el ejecutivo brasileño, la posibilidad de que las empresas aéreas encuentren su modelo más rentable en cada lugar y hagan crecer así al mercado aerocomercial dependerá del campo de juego que habiliten las autoridades nacionales. "Hoy el transporte aéreo tiene muchas reglamentaciones, es una industria muy cerrada. Conforme los gobiernos sean más liberales en sus reglas, las empresas aéreas encontrarán formas de poder trabajar cada mercado", sostuvo.

-¿Cuáles son los planes de Gol para la Argentina?  
-GOL es la empresa aérea más grande en market share de cabotaje en Brasil. Tenemos cerca de 40% del mercado doméstico, una flota de 127 aviones Boeing 737 y este año calculamos volar 35 millones de pasajeros anuales domésticos e internacionales. Nuestro principal objetivo es mantener esa posición de liderazgo en Brasil y para eso es muy importante que seamos muy representativos también en los mercados a donde el brasileño quiere volar internacionalmente, como la Argentina. En la Argentina tenemos 9% de market share internacional, solo por detrás de Aerolíneas Argentinas y Latam, pero somos la empresa que más brasileños y argentinos transporta entre esos dos países.

-¿GOL mantendrá su interés en el país aun si sobreviene un nuevo gobierno que redireccione el rumbo actual de la política aerocomercial?
-La nuestra es una mirada de largo plazo y vamos a desarrollar todas las estrategias necesarias para mantener nuestro liderazgo en el corredor Argentina-Brasil, adaptándolas al contexto. Hemos dado muestras de eso: aumentamos las frecuencias durante la temporada, lanzamos un programa de pasajero frecuente argentino, invertimos en un parque tecnológico, trajimos ejecutivos brasileños. Independientemente de los ciclos económicos y políticos argentinos, que son ciclos muy rápidos, en el largo plazo sabemos que el argentino continuará queriendo viajar a Brasil y el brasileño a Buenos Aires.

-¿Cómo evalúa el desembarco de las empresas low cost, que transportaron a más de tres millones de personas desde que comenzaron a operar, hace un año y nueve meses?
-Las empresas low cost - low fare que llegaron en esta última administración gubernamental son muy importante para promover esta integración nacional, pero para su desarrollo el transporte aéreo necesita ser estimulado. A partir del momento en que más ciudadanos comienzan a volar, adquieren el hábito de volar y acaban creando demanda para todas las empresas, independientemente de su "forma".

-¿Considera que ese estímulo se está dando en la Argentina?
-Sí. El mercado argentino está creciendo dos dígitos todos los años en cabotaje. Lo que esperamos es que este movimiento pueda estimular eventualmente nuestros propios vuelos regionales. Porque el argentino que voló por primera vez, le gustó, y fue por ejemplo a El Calafate, en un futuro tal vez irá a Florianópolis o San Pablo porque hizo de eso un hábito incorporado.

-¿Considera que las tasas regionales y los costos de operación en el país son demasiado altos?
-Sí, son costos altos que afectan a toda la industria y tendrá que llegar un momento en que esas tasas sean revisadas, porque si los costos bajan, automáticamente habrá más viajes. El tema de los sindicatos tampoco nos preocupa especialmente. Cada país tiene su forma de lidiar con los empleados, las instituciones, las corporaciones. Las dificultades que existen en el mercado argentino son iguales para todos los jugadores y nos tenemos que adaptar para continuar sirviéndolo. Al que no le guste el mercado argentino, que abandone el mercado argentino. Nadie está obligado a quedarse aquí.

-Muchas low cost anunciaron que están en una situación financiera muy delicada y algunas, incluso, quebraron en el último tiempo. ¿Cómo se explica?
-Es muy difícil mantener un modelo de bajo costo y no existe una fórmula para hacerlo. El modelo de GOL fue exitoso porque fuimos capaces de adaptarnos. Comenzamos con un modelo puramente low cost y luego viramos hacia un modelo híbrido entre las empresas tradicionales y las low cost. Tenemos opciones para una familia que quiere volar barato a una playa y también para un ejecutivo que viaja a San Pablo y quiere servicio premium. Otras empresas aéreas que no fueron capaces de adaptarse, se fueron para atrás. Sin ir más lejos, este mes vimos quebrar a la francesa Aigle Azur y a Wow, de Islandia. No existe un modelo low cost exitoso . Existen, sí, empresas que están bien adaptadas al mercado que quieren servir. En Etihad, una aerolínea de los Emiratos Árabes Unidos con sede en Abu Dhabi, tiene sentido tener suites con camas dobles, mayordomo y un chef exclusivo. Eso, en ese mercado, les funciona.

-¿Hacia dónde va el mercado aerocomercial a nivel global?
-Los flujos de transporte aéreo continuarán creciendo en todo el mundo. Cuanto más globalizada esté la economía mundial, más intercambio existe entre los países y el transporte aéreo también crece. Se calcula que por cada punto de PBI global, crece de 1% a 2% el flujo de pasajeros. Lo que ocurre es que el transporte aéreo tiene hoy muchas reglamentaciones en la mayoría de los países, es una industria muy cerrada. Conforme los gobiernos vayan permitiendo más flexibilizaciones, el mercado va a crecer. La Argentina es un caso: ahora es posible que extranjeros sean propietarios de empresas aéreas en la Argentina y dio lugar a firmas como Norwegian y Jetsmart, por ejemplo. Y conforme los gobiernos sean más liberales en sus reglas, las empresas aéreas encontrarán formas de poder trabajar cada mercado con las estrategias que consideren necesarias: aumento de frecuencias, fusiones, apertura de nuevas empresas, política de tarifarias. Harán lo que sea que esté permitido para poder volar.

Para entender esta noticia, primero hay que entender el contexto en el que se desarrolla. Vean: Latam, la primera aerolínea de Latinoamérica, chileno-brasileña, acaba de romper su alianza con American Airlines y ha establecido un nuevo ‘matrimonio’ con Delta. Delta, como United y American, está enfrentada furiosamente a las compañías aéreas del Golfo Pérsico, en especial a Qatar Airways, porque la acusan de que va a utilizar a Air Italy, en la que oficialmente tiene el 49 por ciento –pero todo el mundo piensa probablemente con razón que la controla totalmente–, para competir en las rutas entre Europa y Estados Unidos. Hay amenazas de demandas, acusaciones muy serias y reclamaciones al Gobierno americano.
Por eso, que el Consejo de Administración de Latam se reúna en la sede de Qatar Airways, en Doha, y que su presidente, Enrique Cueto, se fotografíe con el presidente de Qatar Airways, el influyente jeque Akbar Al Baker, es como una bofetada a Delta, pregonada a los cuatro vientos.
Por supuesto, no hay una explicación para que el Consejo de Latam se reúna en un lugar tan alejado de sus dos bases habituales, Santiago y Sao Paulo. Salvo que Qatar es un accionista minoritario, motivo insuficiente para este traslado. También Qatar es accionista de IAG pero los consejos no se hacen en Doha, como es lógico.
Qatar y Latam anunciaron en esta ocasión más códigos compartidos en sus vuelos, especialmente con las ciudades de Río, Brasilia, Curitiba, Lima y Bogotá.
Akbar Al Baker dijo que estaba encantado de esta colaboración con Latam, mientras que su colega chileno, actual director general de Latam, Enrique Cueto, señaló que están encantados de conocer con detalle y en profundidad las instalaciones en Doha.
Ni una palabra recuerda al otro socio, Delta, que debe de estar leyendo entre líneas a ver qué mensaje debe entender que le llega desde Oriente.