• Es la cuarta terminal aérea modernizada por Corporación América Airports en el marco del desarrollo del Sistema Nacional de Aeropuertos Internacionales.

En un acto que contó con la presencia del presidente de la República, Luis Lacalle Pou, Aeropuertos Uruguay inauguró el nuevo Aeropuerto Internacional de Melo tras llevar adelante una importante modernización.
Con una inversión de US$ 12 millones se realizaron obras de renovación de la infraestructura aeronáutica, así como ampliación y acondicionamiento de la terminal de pasajeros, para contar con un aeropuerto que cumpla con los más altos estándares internacionales de seguridad operacional y servicio.
Entre otras autoridades nacionales y departamentales, participó de la ceremonia el intendente de Cerro Largo, José Yurramendi, quien junto al presidente de la República y a las autoridades de Aeropuertos Uruguay realizó el corte de cinta inaugural y la presentación de la placa conmemorativa.
“Quiero destacar algo que es muy importante: la vocación de encuentro, de entendimiento. Desde el sector público tenemos que hacer cumplir las normas, los contratos, y tener una contraparte como Aeropuertos Uruguay es muy importante. Cada una de las reuniones que hemos tenido siempre fueron ricas en su contenido y pensando para adelante. Eso hace que hoy estemos acá en Melo. Inauguramos un aeropuerto y ese lejano noreste del país ya no es tan lejano porque empieza a convertirse en un lugar de atracción y genera una oportunidad de inversión en Cerro Largo”, dijo el presidente Lacalle Pou.
Las obras llevadas adelante por la empresa en el marco del desarrollo del Sistema Nacional de Aeropuertos Internacionales incluyeron el recapado de la pista principal, un nuevo taxiway y plataforma.
También se construyó un camino y cerco perimetral, se instalaron sistemas de ayudas visuales, balizamiento LED para la pista e iluminación LED para la plataforma.
“Hoy Cerro Largo está en el mapa de la inversión, en el mapa de las oportunidades. Estamos cerca. Este aeropuerto conecta no solo a nivel aéreo sino a nivel de la posibilidad de invertir, generar desarrollo, empleo y mejor calidad de vida para nuestra gente”, señaló el intendente Yurramendi.
El proyecto incluyó la construcción de un cartel de Bomberos y de un destacamento para la Policía Aérea Nacional, así como la compra de equipamientos para Bomberos, la instalación de nuevos equipos de comunicaciones, como CCTV, anillo perimetral de fibra óptica, entre otros, la construcción de una planta de combustible y una nueva estación meteorológica.
El principal propósito de estas obras fue elevar el nivel de calidad de la infraestructura y los servicios para operar con categoría internacional bajo estándares establecidos por la Organización de Aviación Civil Internacional.
“Estamos orgullosos de este hito en el desarrollo de una red aeroportuaria para Uruguay moderna y segura. Confiamos en que este aeropuerto será catalizador de desarrollo y seguirá impulsando la descentralización, generando fuentes de trabajo local y dinamizando la zona. Inauguramos una nueva puerta de entrada al país que está a la altura de lo que Uruguay necesita y merece”, expresó Diego Arrosa, CEO de Corporación América Airports en Uruguay. 
Durante el evento se destacó el rol fundamental que los aeropuertos cumplen en los países para el turismo, la salud a través de los vuelos sanitarios y de emergencia, así como para el comercio y el desarrollo, señalando el potencial logístico que el nuevo Aeropuerto abre para la región.
El Aeropuerto Internacional de Melo es el cuarto que inaugura la compañía en el marco del Sistema Nacional de Aeropuertos Internacionales, tras la modernización y puesta en funcionamiento de los aeropuertos de Carmelo, Rivera y Salto.
Actualmente, se está llevando adelante la modernización de los aeropuertos de Paysandú y Durazno.
(JB)

• Pide a las a las aerolíneas, principalmente a la irlandesa y a Wizz Air, que voluntariamente adopten un tamaño estándar
• Hace ya décadas que los aeropuertos europeos son un caos por culpa de la inhibición europea

La Unión Europea ha hecho un llamamiento a las aerolíneas para que, voluntariamente, adopten un tamaño estándar en el equipaje de mano, evitando así la necesidad de una regulación legal. El llamamiento, obviamente, va dirigido a las que tienen los tamaños más reducidos, Ryanair y Wizz Air, aunque el comunicado no las menciona.
Magda Kopczynska, la directora general para Movilidad y Transporte de la Unión Europea, se dirigió a la asamblea de la Asociación de Aerolíneas de las regiones de Europa, reunida en Sevilla, para enfatizar la urgente necesidad de normas estándar para el equipaje de mano, para lógicamente evitar el caos actual en el que unas imponen más anchura, otras menos altura, otras menos grosor.

Aeropuertos son un caos
La directora dijo que la Unión Europea prefiere la aproximación colaborativa, pero que si no hay consenso está dispuesta a intervenir. Hace ya décadas que los aeropuertos europeos son un caos por culpa de la inhibición europea, probablemente temerosa de la postura de Hungría e Irlanda sobre ese asunto. “Podríamos considerar introducir nuestra propia regulación”, dijo la polaca ante la posible incapacidad de las aerolíneas para llegar a un acuerdo voluntario.
Confirma así la Unión Europea la ausencia de un criterio propio sobre el peso y el tamaño de las maletas de mano gratuitas a bordo, lo que genera la dispersión de interpretaciones por parte de la justicia en varios países.
Pese a los años de vida de este conflicto, no ha sido hasta julio de este año cuando la Unión Europea definitivamente instó a las aerolíneas a ponerse de acuerdo, lo que en la práctica significa dirigirse a las dos grandes que tienen las maletas más pequeñas. Este otoño está prevista otra reunión sobre el tema.

• La aerolínea con sede en Dublín eliminará en los próximos meses tanto las tarjetas de embarque físicas como sus mostradores de facturación de los aeropuertos.

Al igual que la mayoría de aerolíneas, a la hora de embarcar en un vuelo de Ryanair los pasajeros tiene la opción de llevar sus tarjetas de embarque tanto físicas como en el móvil, a través de la aplicación de la compañía aérea. Sin embargo, esa primera opción tiene los días contados, tal y como ha anunciado el CEO de la empresa, Michael O'Leary.
El consejero delegado explicó en una rueda de prensa en Dublín que actualmente el 60 % de los pasajeros de Ryanair hace el check-in a través de la web o de la aplicación móvil de la aerolínea, accediendo después al avión con un código QR digital o una tarjeta de embarque impresa. Sin embargo, O'Leary espera que la cifra suba hasta el 100% a raíz de una nueva medida.

Ni mostradores ni tarjetas físicas
Según ha explicado Michael O'Leary, Ryanair pretende eliminar los mostradores de facturación el próximo mes de mayo y, por ende, las tarjetas de embarque emitidas al momento por los trabajadores. De esta manera, todo el mundo tendrá que hacer el check-in previamente a través de la aplicación móvil o de la página web.
Hasta ahora, los pasajeros que no hacían el check-in online y, en su lugar, lo realizaban en los mostradores de Ryanair, debían pagar la tasa de facturación en el aeropuerto, que tiene un coste de 55 € (para vuelos desde España son 30 €). "Esto significa que, una vez que todos tengan acceso a la aplicación, nadie volverá a pagar por una tarjeta de embarque en un aeropuerto", detalló O'Leary. Si tuviésemos algún fallo en el móvil, como quedarnos sin batería justo antes del embarque, el CEO recordó que no hay nada de que preocuparse,  "tenemos tus documentos de viaje y tu asiento, podemos gestionarlo en la puerta de embarque".
Eso sí, hay que tener en cuenta que hay aeropuertos donde esta medida no podrá entrar en vigor, ya que se les exige obligatoriamente a los pasajeros imprimir la tarjeta de embarque en los mostradores. Es el caso de los aeropuertos de Marruecos, Turquía y la ciudad de Tirana (Albania).

Retomarán Aeropuerto El Jagüel en Maldonado

El Intendente de Maldonado mantuvo contactos con el ministro de Defensa, Armando Castaingdebat, y adelantó que la Intendencia Departamental cuenta con el aval del gobierno para avanzar en tareas conjuntas que permitirán la recuperación de ese aeropuerto.
En rueda de prensa, Antía adelantó que "la idea es recuperar el cuasi abandonado  aeródromo para la comuna y hacer una obra de desarrollo en el aeropuerto". El gobierno está dispuesto a trabajar en conjunto en la modernización del mismo. Agregó que se trata "de una muy buena noticia para el departamento, la cual fue comunicada el pasado fin de semana al AeroClub de Maldonado.
Cabe recordar que el predio donde se emplaza la terminal aérea pertenece a la Intendencia de Maldonado, y fue cedido en comodato al Ministerio de Defensa. Hoy se procura que dicha tierra vuelva a la órbita del ejecutivo para poder encaminar las obras necesarias para su refacción y modernización.
Actualmente, El Jagüel se utiliza en temporada como base operativa para aviones de pequeño porte y helicópteros privados, así como también cuenta con una escuela de aviación y práctica de paracaidismo.

• Una tasa con otro destino vigente desde 2008 recaudó el equivalente a US$ 1,6 millones en los puertos de Montevideo y Colonia

La financiación de un sistema moderno para el control en los puertos de Montevideo y Colonia generó una polémica entre el gobierno y las dos empresas que viajan desde esas dos ciudades a Buenos Aires, Buquebus y Colonia Express. A fines de enero, el Poder Ejecutivo fijó por decreto un “precio por servicio de seguridad” en US$ 2,10 más IVA y estableció que esas navieras deben ser los agentes de retención de ese monto que pagarán los pasajeros.

• El presidente aseguró que la privatización de línea aérea es una de las opciones que su Gobierno está impulsando. Si esta alternativa no prospera, no descarta entregar la empresa a sus empleados
• El presidente comparó la situación de Aerolíneas Argentinas con casos similares en la región, mencionando los ejemplos de Brasil y Uruguay. “El propio Lula privatizó Varig en Brasil, y el propio Mujica hizo lo mismo con Pluna en Uruguay”, argumentó, cuestionando por qué Argentina debería ser una excepción en la región.

El presidente de la Nación, Javier Milei, reiteró su compromiso con la privatización de Aerolíneas Argentinas y aseguró que, si no se logra concretar la venta, su administración está dispuesta a entregarla a sus empleados. Esta afirmación se dio en el marco de un análisis más amplio sobre las políticas de privatización que su gobierno ha intentado implementar desde el inicio de su mandato.
En conversación con el canal LN+, Milei señaló que había enviado un “programa de privatizaciones” al Congreso con la intención de reducir significativamente el número de empresas estatales, pero encontró resistencia. “Nosotros mandamos todo un programa de privatizaciones. Eran cerca de 50 empresas”. El Congreso, en este juego republicano, nos limitó a 11 y algunas de ellas ni siquiera fueron incluidas plenamente en lo aprobado, indicó.
Entre las empresas que se han mantenido bajo control estatal está Aerolíneas Argentinas. El mandatario detalló que, a pesar de las dificultades políticas, se han realizado avances en la racionalización de la compañía, incluyendo una importante reducción de personal. “Nosotros hicimos una reducción de personal de 1500 personas. No solo eso, sino que además se logró equilibrar las cuentas de Aerolíneas”, explicó Milei, destacando los esfuerzos de su administración por sanear la situación financiera de la aerolínea.

La privatización o la entrega a los empleados
Uno de los puntos más destacados de la entrevista fue la postura del presidente sobre el futuro de la empresa si no se logra su privatización. “La estamos proponiendo privatizar, y si no se puede privatizar, estamos dispuestos a entregársela a los empleados”, afirmó con claridad. Esta declaración no solo refuerza su postura liberal respecto a las empresas estatales, sino que también refleja la disposición del gobierno a buscar soluciones alternativas en caso de no contar con el respaldo legislativo necesario para avanzar con la venta.
Consultado sobre si ya se había ofrecido formalmente la empresa a los empleados, Milei fue contundente: “Sí, claro. El problema es que no la quieren”. A pesar de este rechazo, el mandatario insistió en que la decisión está tomada y que, de no avanzar la privatización, “se la vamos a dar a los empleados igual”.
En relación con los avances en las negociaciones para una posible privatización, Milei sostuvo que varias empresas ya han mostrado interés. “Tenemos varias propuestas para privatizarla. Hay varias empresas que ya manifestaron su interés”, indicó el presidente. Según explicó, las reuniones con empresas del sector aéreo ya han comenzado y la posibilidad de que alguna de ellas adquiera la totalidad de Aerolíneas Argentinas es real: “Hubo reuniones con líneas aéreas”, señaló.

El debate sobre la necesidad de una aerolínea estatal
Uno de los temas abordados en la entrevista fue la pertinencia de mantener una aerolínea estatal en Argentina. A pesar de que algunos sectores consideran que el país debería conservar una línea aérea propia, Milei fue enfático en su postura contraria. “¿Y para qué tenerla?”, respondió cuando se le planteó la posibilidad de conservar la empresa, si las cuentas llegaran a estar en orden.
El presidente comparó la situación de Aerolíneas Argentinas con casos similares en la región, mencionando los ejemplos de Brasil y Uruguay. “El propio Lula privatizó Varig en Brasil, y el propio Mujica hizo lo mismo con Pluna en Uruguay”, argumentó, cuestionando por qué Argentina debería ser una excepción en la región.
Ante el argumento de que el país debería contar con una aerolínea nacional, Milei insistió en los riesgos de mantener empresas estatales: “Nosotros pusimos las cuentas en orden, y cuando venga el próximo, ¿qué hacemos? ¿De vuelta volvemos a hacer populismo con las empresas del Estado?”, preguntó de manera retórica. “Demuéstreme alguna empresa del Estado que funcione mejor que una privada”, desafió el presidente, aludiendo a lo que considera la ineficiencia crónica de las empresas estatales en comparación con las privadas.
Finalmente, al ser consultado sobre cuándo se definirá el futuro de Aerolíneas Argentinas, Milei anunció que ya están trabajando en una nueva ley para avanzar con la privatización. “Ahora estamos mandando esta ley. Si no pasa, bueno, se la entregaremos a los empleados”, concluyó.

• “Lo haremos con crecimiento orgánico y asociándonos con otros”, afirma su CEO, Marco Sansavini

El presidente y consejero delegado de Iberia, Marco Sansavini, afirma que “nuestra ambición de crear un hub que pueda competir en Europa sigue idéntica” pese al fiasco de la operación de compra de Air Europa, que se truncó por las exigencias inasumibles impuestas por la Comisión Europea (Iberia comunica a Bruselas que renuncia a la compra de Air Europa).
En su intervención en el Foro World in Progress Barcelona, el directivo ha explicado que “seguiremos empujando con otros medios”, apostando por “el crecimiento orgánico y asociándonos con otros”. “No será necesariamente mediante ofertas a otras aerolíneas”, agrega.
Sansavini ha reconocido que la operación habría permitido “crear un campeón europeo” con un tamaño similar al que tienen Lufthansa, Air France y KLM en Frankfurt, París y Ámsterdam, respectivamente.
Pese a este contratiempo, saca pecho por el buen momento que atraviesa Iberia, que además de haber reportado resultados récord está “un 17% por encima del nivel de actividad prepandemia”. “Estamos creciendo, pero muchos otros están por debajo de 2019”, remarca.

• James Buchanan, economista estadounidense, en su obra maestra The Calculus Consensus sostiene que el objetivo de los políticos es simplemente buscar su reelección o permanecer en el cargo y por tanto no toman decisiones económicas óptimas sino basadas en sus propios intereses. Junto con Tullock, Buchanan fue uno de los primeros en 1960 en criticar y cuestionar los principios keynesianos y en 1986 recibió el Premio Nobel de Economía.

Por Delfina Rossi. Días atrás Javier Milei publicó el decreto 873/2024 por el cual se coloca a Aerolíneas Argentinas como sujeta a privatización, situación que venía siendo amenazada desde los comienzos de la gestión. Si bien un debate serio debería centrarse en el rol del Estado sobre ciertas empresas y sectores estratégicos, Milei impone el debate dicotómico de Estado o Mercado. Así, en lugar de tener un debate público sea sobre la conectividad y la integración de nuestro territorio, -el octavo país más grande en extensión-, simplemente es sobre un balance en el vacío, sin contener tiempo, espacio e historia de nuestra compañía aérea.
Javier Milei es un fundamentalista, en este caso de la teoría económica conocida como public choice (teoría de la elección pública). James Buchanan, economista estadounidense, en su obra maestra The Calculus Consensus sostiene que el objetivo de los políticos es simplemente buscar su reelección o permanecer en el cargo y por tanto no toman decisiones económicas óptimas sino basadas en sus propios intereses. Junto con Tullock, Buchanan fue uno de los primeros en 1960 en criticar y cuestionar los principios keynesianos y en 1986 recibió el Premio Nobel de Economía. Lo más relevante de la mirada de public choice es que, al suponer que los burócratas y los políticos juegan sus propios intereses a la hora de implementar políticas públicas, se estaría dando lugar a que aumente el déficit público. Esta mirada sobre la política y el Estado claramente cuestiona en realidad los propios cimientos democráticos y deja espacio para simplificaciones tales como “todos los políticos son iguales”, “se aferran al sillón”, “están ahí por la plata” o el famoso “con la tuya contribuyente”, en lugar de discutir cómo mejorar, buscar más negocios y brindar mejores servicios para cada ciudad, empresa, familia, independientemente que no vivan en el Gran Buenos Aires.

• “El hombre está programado de forma tan innata para la cultura que la necesita para ser completo. La cultura no es algo que sustituye al instinto, sino su extensión y complemento”. Mary Midgley

    La administración adoptó de la sociología y la antropología el concepto de “cultura organizacional”. Desde mediados de los años 80, una serie de trabajos, (Schein, Edgar. 1985- “Organizational Culture and Leadership”. San Francisco: Jossey-Bass y Schein, Edgar.1990- "Oganizational Culture" American Psychologist, 45: 109-119, Denison, Daniel. 1991.”Cultura corporativa y productividad organizacional”. Legis Editores S. A., Kotter, John y Heskett, J. 1992- Corporate Culture and Performance. New York: Free Press) han integrado el concepto al cuerpo general de conocimiento referido a la administración.
La cultura se refiere a normas de comportamiento y valores compartidos entre los grupos de personas. Las normas de comportamiento constituyen formas de actuar comunes y persistentes que se observan en los grupos y que prevalecen porque los integrantes tienden a comportarse de una forma tal, que imparten y  transmiten  estas prácticas a los nuevos miembros,  recompensando a quienes se adaptan a ellas y sancionando a quienes no lo hacen. Los valores compartidos constituyen intereses y objetivos que comparten  la mayoría de las personas que componen un grupo, y tienden a orientar el comportamiento del mismo,  prevaleciendo a lo largo del tiempo, incluso cuando los integrantes del grupo han cambiado. Cultura es la manera de hacer las cosas y de conocer  e interpretar la realidad. También es ese  mundo simbólico que surge en la interacción y socialización dentro de la organización. Esto brinda a la cultura una estabilidad, y una relativa “fragilidad”,  ya que depende de la interacción y la cognición de los propios individuos dentro del sistema.  Es en este sentido que la cultura está “anclada” en el sistema de interacción, en la estructura organizacional y sus prácticas gerenciales.
La cultura  influye de manera poderosa sobre el comportamiento humano,  resulta difícil de modificar, y  su virtual indivisibilidad,  torna dificultosa el enfrentarla de manera directa.
 Resulta más difícil de modificar el sistema de  valores compartidos que son menos aparentes, que se dan por sentados en forma incuestionable porque están más profundamente arraigados en la cultura, que modificar las normas de comportamiento normal y otros aspectos más visibles de la cultura. Es importante tener presente que la cultura cumple  funciones de “eficiencia”  en la organización,  permite comunicar como se han resuelto los problemas  en el  pasado o  cómo es más eficiente para los individuos responder en función de las características de una organización, de su estructura,  de sus incentivos,  de sus prácticas de personal,  toma de decisiones, u otros sistemas.
Estos principios y procedimientos perduran porque tienen un significado para los miembros de la organización. Ellos representan estrategias para sobrevivir, las cuales han funcionado en el pasado y que los miembros creen que funcionarán de nuevo en el futuro.
La cultura organizacional  es el modelo de creencias compartidas y valores que dan sentido a los miembros de una organización y les proveen de reglas de conducta para su comportamiento dentro de ella  (Davis, Stanley. 1984. Managing Corporate Culture. Grand Rapids: Harper & Row ).
La efectividad organizacional debe considerar como punto de partida que los valores, las creencias y los significados que fundamentan un sistema social, son la fuente primordial de una actividad motivada y coordinada. La efectividad o su  falta, es función de los valores y las creencias inherentes a los miembros de la organización. Los valores específicos y el acuerdo sobre ellos, influyen en la efectividad. Así, las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de creencias y valores compartidos, ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de la organización. Se ha sostenido “que es muy probable que la cultura de las empresas sea el factor más importante entre los que determinan el éxito o fracaso de la misma” (Kotter, y Heskett, 1992).
 Según S. Davis (1984),  es útil  distinguir a los valores centrales de  las prácticas y hábitos cotidianos.  
Los valores centrales constituyen la guía y la dirección para las prácticas y hábitos cotidianos. Definen la naturaleza duradera de una organización, la identidad coherente que va más allá de los ciclos de vida de los productos o del mercado, de los avances tecnológicos, las modas de la gerencia o los líderes individuales. Son  el conjunto de creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema directivo y gerencial de una organización. En tal sentido,  no  se deducen observando el mundo exterior. Sólo se los comprende mirando hacia adentro. Ya que muchas organizaciones no explicitan su misión ni su visión, es frecuente que  los valores centrales tengan que ser “descubiertos”.
Existen dos clases de valores centrales,  externos y valores internos. A los valores externos les compete cómo encarar y direccionar el negocio, y a los valores internos cómo dirigir la organización. Ambos constituyen la raíz y los principios sobre los cuales la compañía es construida y su filosofía de existencia.
Las prácticas y hábitos cotidianos, son reglas y sentimientos relativos a la conducta diaria. Su devenir es contingente, cambia frente a diferentes circunstancias. Le enseñan a la gente a comportarse y lo que deben saber. Constituyen el conjunto de reglas para el comportamiento diario individual.
Las normas  que afectan esta dimensión de la conducta están constituidas por  el conjunto de procedimientos, conductas y prácticas cotidianas que refuerzan o no los principios básicos.
Comprender la esencia de los valores centrales y distinguirlos de lo cotidiano, es relevante dada la ligazón entre los valores centrales y la estrategia. La estrategia surge de los valores centrales, constituyendo éstos, la raíz a partir de la cual ella crece. Si la estrategia es  cómo la organización determina los futuros recursos que anticipen su relación con el entorno, y la estructura organizacional es el vehículo que permite que la compañía acompañe dicha determinación, los valores centrales dan sentido a la forma en que la organización acompaña la estrategia. El éxito o falla en la implementación de la estrategia dependerá de las estructuras y los sistemas dentro de la organización (ver nuevamente Cuadro I: Dimensiones de la Cultura), su adecuación con la cultura y, a su vez, de la adecuación dentro de la cultura de los valores centrales y  de los cotidianos.
 Los valores centrales constituyen los preceptos bajo los cuales la estrategia es formulada, y las prácticas y hábitos cotidianos afectan la forma en que la estrategia es implementada. La administración aquí, pide prestadas a la religión dos palabras con hondas raíces teológicas: visión y misión. La visión es la síntesis de los valores centrales de una organización, que orientan la misión estratégica (futuro deseado). Su implantación, va a depender de las prácticas y hábitos cotidianos. Dichas prácticas, están embebidas en el pasado/presente, y la estrategia enlaza el presente con el futuro. Esto significa que se debe proyectar el ayer al hoy de la organización, y éste al mañana. Por lo tanto el focalizar siempre los valores centrales, es la mejor manera de crear la organización del mañana.
La cultura juega un rol fundamental en la empresa, no sólo desde una óptica interna (mayor o menor coherencia e integración al interior de la organización), sino también en la relación con el medio ambiente que la rodea y la afecta de diversas formas. Estas distintas funciones de la cultura organizacional y su impacto en la gestión de las empresas, se relacionan también con la forma en que la organización  se adapta al entorno externo (Schein, E., 1990).

        En definitiva, la cultura es lo que queda como identidad de una organización. Sin cultura, una organización carecería  de valores, dirección y propósito.
        Una vez identificado el tipo de cultura presente en una organización, se puede efectuar un análisis de la conveniencia o no de la misma en relación para el presente y/o futuro de la empresa. Si como resultado del análisis se identifica la necesidad de generar un cambio en la cultura de la empresa, se debe considerar que los mismos no se producen de un momento a otro, sino que implican un largo proceso de trabajo conjunto de toda la organización y un gran esfuerzo por parte de la dirección.

¿Cómo es la cultura organizacional del personal uruguayo sindicalizado?
Se observa en el  sitio web del PIT – CNT.  

                    Misión: “Es la afiliación sindical, organización y formación de los trabajadores del país”.
               Visión: “Construir entre todos una sociedad más justa y solidaria, donde los medios de producción y de servicios estén en manos de los trabajadores. Para llegar a un Uruguay, un mundo, en el cual no existan explotados ni explotadores”.
Independientemente del partido político que gobierne y de quién sea el ministro de economía que  conduzca la política económica del país, ¿usted piensa que dicha  Visión (valores centrales) del gremio de trabajadores son congruentes con las necesidades actuales de crecimiento y desarrollo del país o son posturas ideológicas que, además de fracasadas,  actúan de barreras y palos en la rueda a una mayor productividad y al deseo de desarrollo  de la sociedad uruguaya?
La sociedad uruguaya necesita líderes sindicales que luchen por los salarios y las mejores condiciones laborales de los trabajadores, de forma tal que el trabajo, además de un medio de vida,  signifique un ámbito de realización personal, profesional  y grupal de los uruguayos, una forma auténtica de servir a la sociedad de la cual forman parte.

• “Con una Justicia independiente, confiable y rápida, todo será posible; sin ella, nada lo será”.