• La corporación de Eduardo Eurnekian, que actúa en seis sectores distintos de la economía, desembarca en la NYSE. La integración de este holding con sus distintas empresas

Los operarios textiles se chocaban en los pasillos con técnicos de TV, periodistas, camarógrafos, en una extraña mezcla de profesiones. En esas viejas paredes de la fábrica que estaba en lo que hoy es Palermo Hollywood, la textil Usal (origen de la fortuna familiar) convivía con los inicios de Cablevisión. Este fue el puntapié inicial para que la empresa se diversificara y se convirtiera en holding, que desembarca ahora en la Bolsa de Nueva York. Y que su dueño, Eduardo Eurnekian, se convirtiera en uno de los hombres más ricos de la Argentina, con un patrimonio estimado en u$s 2.300 millones en 2017.
Corporación América es un conglomerado de empresas exitosas que tienen presencia en varias partes del mundo. Su caballito de batalla más conocido es el de la concesión de terminales aeroportuarias y de cargas, con Aeropuertos Argentina 2000 a la cabeza en nuestro país, en 52 aeropuertos en América latina y Europa. Entre los países donde tiene este tipo de activos figuran Argentina, Uruguay, Brasil, Chile, Perú, Ecuador, Venezuela, Italia y Armenia.
Pero no todo es para el cielo, también tiene negocios en la tierra. En agroindustria explota 100.000 hectáreas en varias provincias argentinas dedicadas a la agricultura (20.000 de ellas con riego por aspersión computarizado) y tiene 20.000 cabezas de ganado vacuno. Esta unidad de negocios ha exportado know how a diversas partes del mundo.Posee en el país una planta de ciclo completo de biodiesel: produce 240.000 toneladas y prevé para los próximos años subir este volumen a 1.000.000 de toneladas. También en el rubro energía, con Unitec Energy y su participación en CGC, explora y produce hidrocarburos, en especial en América latina.
Corporación América además está en el rubro infraestructura, con la concesión de 1.200 km de rutas, y la construcción de caminos, pistas de aterrizaje y aeropuertos.
Hace 15 años, el holding junto a Unitec Blue, instaló la primera fábrica de nanotecnología de Sudamérica. Chips, tarjetas inteligentes e iluminación led son sus productos principales. A su vez, en Armenia posee un banco y servicios postales.
En 2015, Eduardo Eurnekian recibió el Premio Fortuna a la Trayectoria Empresarial.

• El CEO de la segunda aerolínea chilena cree que es fundamental que las proyecciones de crecimiento del transporte aéreo estén en línea con la expansión que muestra la industria de la mano del modelo bajo costo.

Veinticinco millones de pasajeros transportados a lo largo de su historia sumó la semana pasada la segunda aerolínea del país, Sky Airline. Para su CEO, Holger Paulmann, la transición al modelo low cost o de bajo costo, al que la empresa decidió sumarse en 2015, fue clave para alcanzar rápidamente este hito.
En conversación con La Tercera, el también controlador de la aerolínea comenta las proyecciones que tiene para la compañía, los desafíos del sector y la inminente expansión regional de Sky.

¿Cómo evalúa la entrada de nuevas aerolíneas al país?
Estamos muy contentos de que Nuevo Pudahuel haga una gestión para traer cada vez más líneas aéreas, para que ya no sea un lujo viajar en avión y que cada vez más personas lo puedan hacer. Nosotros queremos ser una línea aérea para todos, por lo que cada vez tenemos más pasajeros que están viajando por primera vez en su vida en Sky.

¿Es suficiente la infraestructura actual? ¿Se han hecho mejoras en ese aspecto?
Creo que se han hecho adaptaciones para poder soportar un mayor volumen. El aeropuerto está trabajando a toda velocidad, tratando de permitir que la capacidad vaya creciendo con la demanda, y no ser un freno para esta. En ese sentido estamos abiertos a colaborar.

¿De qué forma?
El cambio del modelo de negocios que nosotros hicimos permite mejorar mucho la productividad del aeropuerto, porque todos nuestros tiempos en Santiago los bajamos de 45 a 30 minutos. La capacidad del aeropuerto es más baja cuando las aerolíneas tienen tiempo más largo de embarco.

Si las demás aerolíneas redujeran sus tiempos en el aeropuerto, ¿se podría mejorar la puntualidad?
Hay una oportunidad de mejorar si las demás líneas aéreas también operaran en 30 minutos las escalas en Santiago, pero como no lo hacen, es menos eficiente y, por lo tanto, el costo del servicio para los pasajeros es más alto.

Con el cambio de gobierno, ¿cambian también las perspectivas para la operación en Chile?
Creo que lo que falta es que la autoridad se las juegue un poco más con las proyecciones de capacidad, ellos siempre han subestimado el crecimiento del transporte de pasajeros. Hay que confiar un poco más en que estamos generando un círculo virtuoso, donde cada vez más gente va a volar y las tasas de crecimiento van a ser más altas y han sido más altas en los últimos 10 años que las proyecciones que ha hecho la autoridad. Creemos que las proyecciones deben ir al nuevo ritmo de crecimiento de la industria.

Respecto a la salida de Law del mercado nacional, ¿cree que eso se podría repetir en otra aerolínea?
Desde que iniciamos la transformación al low cost en el mercado local, todos los demás están operando con este modelo, con excepción de Law. Ellos creían que todavía seguía habiendo un espacio para aerolíneas tradicionales en el modelo de corto alcance, y quedó evidencia que no lo hay.

¿Los precios de Sky seguirán bajando este año?
Estamos proyectando entre 10% o 15% más bajo, dependiendo del destino. Para eso, estamos incorporando la flota nueva que contempla entre seis y siete aviones en 2018 y cinco más en 2019.
Además, iremos creciendo en cantidad de asientos, porque estos aviones son más grandes de los que teníamos. Vamos a aumentar la oferta en 80% en Chile los próximos 3 años.

Respecto a su expansión en regiones, ¿ya están haciendo las gestiones para entrar a otro país?
Sí, y tenemos cuatro países en la mira para los próximos 5 años.

¿Es Perú uno de ellos?
No puedo comentar nada.

¿Cómo ve a Argentina?
Argentina ha ido cambiando con el tiempo. Creo que el gobierno actual ha hecho una excelente gestión en transformar la industria en Argentina, pero hay algunas variables que para nosotros son esenciales que tienen que cambiar, condiciones regulatorias para que el modelo low cost permita estimular la demanda, porque en Argentina hay tarifas mínimas y están muy altas.

Si las condiciones cambian, ¿sería un país adecuado para que se instale Sky?
Absolutamente, está dentro de los candidatos. El gobierno está en la dirección correcta.

¿Es efectivo que están en conversaciones para asociarse con Delta y Viva Air?
Estamos trabajando fuerte para ver cómo podemos impulsar aún más el crecimiento de Sky. Hoy tenemos una tasa de crecimiento anual cercana al 15% y podríamos financiarlo con nuestros mismos recursos; sin embargo, para crecer a 25% ya implica ver otras posibilidades de financiamiento. En ese sentido, hemos tenido conversaciones con distintas empresas y entidades, pero solo se tratan de sondeos preliminares, sin mayor profundización.

• La compañía, que implementó un nuevo modelo el año anterior, inicia 2018 con varios desafíos: la consolidación de su nuevo modelo de negocio y el impulso a las rutas interregionales

Han pasado cuatro años desde que Félix Antelo tomó el timón de la operación de Latam Perú. En el camino le tocó liderar dos cambios profundos: la fusión de LAN y Tam y, recientemente, el cambio de modelo de negocio (y tarifario). A dos meses de dejar el cargo de gerente general en la compañía, Antelo conversa en exclusiva con Día1 sobre su gestión, la transformación del mercado y los retos que afronta la empresa.

A poco de culminar su gestión, ¿cuál es el balance de estos cuatro años al frente de Latam Perú?
Muy positivo. Hemos pasado por varios cambios: cambio de marca, cambio del modelo de negocio, aumento de la productividad y, en paralelo, reforzamos nuestras políticas de ‘compliance’. Si hablamos solo del 2017, fue un año complejo, pero bueno para nosotros.

¿Cuáles han sido los retos más difíciles que le ha tocado afrontar?
La asociación entre las dos empresas (LAN y Tam), sobre todo en el tema de la unificación de ambas culturas. Otro reto fue la transformación del modelo de negocio, en el que buscamos empoderar más a nuestros pasajeros, para que decidan cómo viajar, con qué tipo de servicios y, sobre todo, el desarrollo a nivel de tecnología para facilitar los procesos.

¿Se va satisfecho?
La verdad es que me voy muy satisfecho. Hemos pasado de 5,5 millones de pasajeros en vuelos domésticos en el 2014 a casi siete millones el año pasado. Además, logramos una mayor conectividad dentro del Perú: inauguramos cuatro rutas desde Lima y tres rutas interregionales directas partiendo del Cusco, en los últimos cuatro años. Esta conectividad, por supuesto, también se reflejó en un mayor número de vuelos internacionales, partiendo desde Lima y afianzando así al aeropuerto internacional Jorge Chávez como el ‘hub’ de la región.

¿Cómo calificaría el mercado peruano? ¿Ha cambiado mucho desde que empezó a pilotear la operación?
Muy competitivo y desafiante. Lo que cambió en los últimos años ha sido el ingreso de otro tipo de competidores, lo que ha generado que el sector aeronáutico se reinvente y busque ofrecer cada vez mejores alternativas, servicios y conectividad a los usuarios.

¿Cómo se está avanzando en el cambio de modelo tarifario que lanzaron en 2017?
Sin duda, ha sido el año más transformacional de la última década (para la empresa). El nuevo modelo (que recoge elementos de las aerolíneas ‘low cost’) ha sido un cambio muy fuerte a nivel cultural, un proceso en el que estamos avanzando bien. Si vemos los factores de ocupación en el mercado doméstico, se ha incrementado en tres puntos frente a un año atrás (cuando teníamos 83%). Como líderes, tenemos la obligación de comandar cambios en la industria.

¿Por qué cree que demoró más en llegar a América Latina?
Yo creo que por un tema de costumbres, del desarrollo de la industria. Nosotros sabíamos que iba a llegar y por eso hicimos un viaje exploratorio a Europa hace más de dos años. Visitamos a las principales ‘low cost’ europeas para entender su modelo, lo que hacían bien, lo que podían mejorar, y fue así como incluimos los mejores elementos que tenían, pero nos quedamos con mucho de lo que nos diferencia. Ese mix es la fórmula ganadora.

En las redes sociales hubo quejas por el cambio de modelo, ¿qué sucedió?
Efectivamente, sucede que este es un cambio cultural profundo, pero creemos que es necesario para que la compañía sea sustentable a futuro. Optamos por bajar los costos, ser más productivos y bajar los precios con el cambio de modelo tarifario. En ese camino, hay pasajeros que lo sufren porque estaban acostumbrados a un esquema donde todo estaba incluido, pero a otro precio. Yo creo que tiene que pasar más tiempo para que los pasajeros sientan realmente la baja de las tarifas. Cuando esto ocurra, será más aceptado.

En este camino de implementar los cambios que realizó Latam, ¿hubo errores en la ejecución?
Hicimos cambios y los cambios son dolorosos. Vimos que nuestro modelo anterior no era sustentable, ya que si queríamos seguir siendo la más potente había que cambiar. Los cambios que no hicimos en cinco años (a nivel de marca, modelo y moneda del programa de fidelización), los hicimos en un año y, en ese camino, por supuesto, se cometen errores, pero hemos aprendido de ellos.

¿Qué aspectos mejorará para reducir el número de reclamos en Indecopi?
Nos vamos a enfocar en la puntualidad (por encima del 80%), pese a los retos de infraestructura que tenemos en los aeropuertos. Además, tenemos que ser impecables en la ejecución de los cambios que hemos realizado. Más aun en un negocio como el nuestro, que se centra en los detalles.

¿Vendrán más cambios?
Los cambios ya los hicimos, pero nos enfocaremos en seguir informando con claridad los beneficios del nuevo modelo.

¿Cuáles considera que son los principales objetivos en el mercado peruano este año?
Para este año, estimo que la compañía crecerá en el mercado doméstico un 10%, casi el triple del PBI. Vamos a abrir dos rutas interregionales nuevas: Cusco-Pisco y Cusco-Iquitos, que se suman a Cusco-Trujillo, aumentaremos la oferta en la ruta Lima-Cusco y posiblemente tengamos más rutas hacia el norte. Por el lado internacional, empezamos a volar a San José, Medellín y vamos a seguir potenciando a Lima como un ‘hub’ del grupo, incluso más que Sao Paulo.

Han apostado por las rutas interregionales, ¿cómo fue su implementación?
Para hacerlo ha sido necesario trabajar con socios. Trabajar con Prom-Perú para ver cómo das a conocer esos destinos, con los hoteleros, publicar los vuelos con mucha anticipación y luego hacer un trabajo de hormiga. En este tipo de rutas, la oferta es la que va generando la demanda, hay que impulsarla. Las que empezarán este año dan soluciones sobre todo a turistas internacionales, porque conectan ciudades con atractivos turísticos.

En el mercado se dice que no son rutas rentables, ¿coincide?, ¿en cuánto tiempo se puede obtener rentabilidad?
Precisamente, estas rutas se van a operar de manera estacional (de julio a noviembre), porque en esos seis meses se puede rentabilizar. No son tramos con los que uno se hace millonario, pero son de temporada alta y puede ser sustentable así. En temporada baja, en cambio, creemos que hoy no está la demanda. Si vemos que esto cambia, podemos extenderlas y que duren todo el año.

¿A cuánto pueden llegar?
Para ser rentables tienen que alcanzar en promedio el 70% de ocupación y así volar el año que viene. La idea es ir generando mercado y hacerlo menos estacional.

El año pasado lanzaron la ruta de Cusco-Trujillo, ¿cómo les fue?
Llegamos casi al 70%, así que a partir de ello apuntamos a alcanzar el 75% en esta ruta durante el año. A diferencia de Cusco-Pisco y Cusco-Iquitos, está más pensada para pasajeros locales.

En el mercado internacional, tienen un Joint Business Agreement (JBA) con American Airlines en camino, ¿qué falta?
Estamos avanzando bien con el JBA en algunos mercados como Estados Unidos o Brasil, solo falta el paso final en Chile.

Hace unos años se hablaba de una tendencia ‘low cost’ que ya llegó, ¿cuáles son las tendencias que avizora a futuro?
La tendencia a futuro son los JBA, que van a permitir que se siga consolidando la industria. Además, van a aparecer más aerolíneas ‘low cost’ de larga distancia y toda la automatización que se va a implementar para la experiencia de viaje, tanto en las líneas aéreas como en los aeropuertos.
El ejecutivo asegura que culmina su gestión satisfecho. “Tiene que pasar un poco más de tiempo para que los pasajeros sientan realmente la baja en la tarifas”, refiere respecto al cambio de modelo de Latam.